Managementul aprovizionarii si desfacerii la SC CRINUL SA

 specifice firmei……………………………………………………………………………3

Il. Prezentarea generală a S.C Crinul S.A……………………………………………..8

2.1.Profilul de activitate, regimul juridic de funcţionare,

 forma de proprietate a S.C. CRINUL S.A……………………………………….8

2.2. Organizarea structurală……………………………………………………..21

                   2.2.1. Organizarea structurală a S.C.CRINUL S.A………………………21

                   2.2.2. Organizarea structurală a activităţii de desfacere………………..27

                             2.2.2.1 Activităţi specifice procesului de

                            desfacere a S.C.CRINUL S.A………………………………………28

                             2.2.2.2 Sistemul de organizare internă a

                  compartimentului de desfacere……………………………………31

                             2.2.2.3. Sistemul de relaţii specific sistemului desfacerii   

                             produselor in interiorul si exteriorul intreprinderii………………...35

2.3. Caracterizarea actrivităţii economice a S.C. CRINUL S.A……………...40

2.4. Analiza critică a organizării actuale a activitţăii de

            desfacere a S.C. CRINUL S.A………………………………………………….48

2.5. Elemente specifice procesului tehnologic de fabricaţie

a produselor care definesc profilul unităţii……………………………………..59

III. Analiza realizării activităţii de desfacere a producţiei

în cadrul S.C. CRINUL S.A……………………………………………………………..64

3.1. Analiza mediului concurenţial pentru desfăşurarea activităţii

de desfacere pe 2001…………………………………………………………….64

3.2. Analiza acţiunilor promoţionale desfăşurate în 2001,

efortul antrenat şi efectele economice obţinute………………………………..69

3.3. Analiza volumului desfacerilor pe total şi pe structură

în anul 2001; căile de distribuţie folosite………………………………………..74

3.4. Dinamica stocurilor de produse finite în raport cu limitele

estimate pe 2001…………………………………………………………………..85

3.5. Analiza modului de organizare a livrărilor de produse şi

de servire a clientilor în 2001……………………………………………………..89

3.6. Elemente caracteristice desfacerii producţiei la S.C. CRINUL S.A……..93

IV. Modul de fundamentare şi de realizare a programelor

de desfacere a producţiei în cadrul S.C. CRINUL S.A.  pe anul  2002…………103

4.1. Caracterizarea mediului concurenţial în care urmează

a se realiza desfacerea producţiei unităţii în 2001……………………………103

4.2. Acţiuni promoţionale propuse pentru aplicarea în vederea

stimulării vînzării produselor, efortul necesar pentru

realizare şi efectele economice estimate………………………………………105

4.3. Modul de estimare a volumului desfacerilor în anul 2002

în cadrul S.C. CRINUL S.A. ; căi de distribuţie – vînzare prevăzute………..110

4.4. Analiza critică a reazlizării desfacerilor în 2002…………………………..117

4.5. Măsuri propuse pentru îmbunătăţirea activităţii de desfacere

şi extinderea vînzţrilor de produse ale S.C. CRINUL S.A.

pentru anul 2002 şi în perspectivă………………………...…………………….125

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….130

CAPITOLUL l

CONTEXTUL ECONOMICO-SOCIAL DE ABORDARE A PROBLEMATICII SPECIFICE FIRMEI

Conturarea şi extinderea noului cadru economic intern de desfăşurare a activităţilor de  producţie şi  comercializare, conform principiilor economiei de piaţă, presupune luarea în considerare a  tuturor  elementelor care impun schimbari în modul de organizare şi funcţionare al agenţilor economici O componentă majoră a trecerii la economia de piaţă, descentralizată - o constituie privatizarea.

Scopul economic al privatizării îl constituie rentabilizarea sau creşterea rentabilităţii activităţilor economice. Scopul politic al privatizării îl reprezintă asigurarea fundamentului economic, absolut necesar democratizării vieţii politice.

Scopul social al privatizarii trebuie să fie asigurarea, la un nivel superior, a produselor şi serviciilor de care are nevoie fiecare individ şi societatea în ansamblul său. Referitor la scopurile menţionate ale  privatizarii, trebuie avut în vedere faptul că, între acestea, există anumite elemente contradictorii.

Astfel, rentabilizarea societăţilor comerciale, a economiei romaneşti, duce, într-o primă  etapă, la înrăutăţirea relativă sau chiar absolută a situaţiei economice a unei  părţi apreciabile a populaţiei, ca urmare a restrîngerii numărului locurilor de muncă, în anumite societăţi comerciale sau sectoare de activitate şi a inflaţiei, generată de liberalizarea preţurilor şi de politica salarială urtilizată în sectoarele privatizate.

 Motivaţia infiinţării, organizării şi funţionării unei intreprinderi este dată de cererea de produse şi servicii care se manifestă pe piaţă; aceasta ii determină atât profilul cât şi condiţiile in care urmează a acţiona. Funcţionalitatea acesteia impune insă asigurarea (alături de alţi factori de producţie) a resurselor materiale si tehnice necesare in concordanţă cu volumul de activitate definită in raport cu cererile de consum care se manifestă pe piaţă din aval.

 Punerea in mişcare a intregului angrenaj specific unei firme presupune declanşarea sistemului general de relaţii dintre funcţiunile principale ale acesteia, cu deosebire pe fluxurile de comandare –contractare a bazei materiale tehnice (a funcţiunii comerciale),de asigurare a resurselor financiare şi umane.

Resursele materiale, energetice, financiare etc., se asigură din mediul exterior intreprinderii, printr-o acţiune corelată şi adaptată caracteristicilor acestuia şi mutaţiilor pe care le inregistrează de la o etapă la alta. Rezultatele activităţii firmelor se valorifică in cadrul aceluiaşi mediu extern in funcţie de evoluţia mărimii şi structurii cererii de consum, de elementele caracteristice sistemului concurenţial în care acţionează (care le pot avantaja sau dezavantaja în anumite etape ale procesului de dezvoltare). De aici rezultă dependenţa fiecărei intreprinderi de mediul economico-social intern si internaţional-care este de mare complexitate, ridicând probleme deosebite pentru desfăşurarea activităţilor de producţie şi comercializare, social - culturale etc. Natura acestui context îşi pune amprenta într-o formă accentuată asupra asigurarii bazei materiale şi tehnice care prin nivel şi structură să permită desfăşurarea cu eficienţă a activitaţilor menţionate în interesul societăţii.

În acţiunea lor agenţii economici trebuie să aibă în vedere contextul economic intern şi internaţional de abordare a problemelor specifice proceselor de vânzare cumpărare, a celor de aprovizionare materială şi de desfacere a producţiei astfel procesul aprovizionării materiale şi cu echipamente tehnice devine mai complex mai dificil, iar desfăşurarea lui nu se poate asigura fără a lua în calcul efortul pe care îl antrenează; aceasta dacă avem în vedere obiectivul oricărui agent de a obţine profit maxim din activitatea pe care o desfasoară. Atingerea acestui obiectiv presupune ca, încă din faza de aprovizionare materială şi cu echipamente să fie acţionate toate modalităţile care permit obţinerea lui. Înca din acestă fază, se crează premisele pentru realizarea de profit; aceasta pentru ca, la cumparare, orice reducere de preţ obţinută prin negocieri a condiţiilor de funcţionare înseamna profit pentru cumpărator.Acţiunea în acest sens este însa limitată de o serie de factori şi situaţii care pot condiţiona raporturile dintre vânzatori şi cumparători în economia de piaţă :

             -potentialul pe structura a resurselor materiale

             -numarul de furnizori

             -potentialul financiar al furnizorilor,respectiv al consumatorilor

             -costurile de intrare,de mentinere,de transfer sau de iesire pe sau de pe piata

             -tentatia pentru actiuni neloiale

             -gradul de integrare a produselor

-preferintele clientilor

-necesitatea de modernizare

-profesionalismul managerilor etc.

            În contextul economiei romaneşti se manifestă astfel, o permanentă inconstanţă în evoluţia  preţurilor, frecvente explozii în sensul creţterii, în general  necontrolate a lor, concomitemnt cu  scţderea puterii de reprezentare pe piaţă a monedei naţionale, în raport cu cele folosite în circulaţia  internaţională de valori.

Esenţial este ca privatizarea să fie astfel realizată încît să slujească  intereselor majorităţii oamenilor şi interesele societăţii romaneşti în ansamblul sau. Privatizarea se  poate realiza utilizand o varietate de forme. Condiţia principală ca o formă de privatizare să dea rezulate este ca proprietatea privată să fie precumpănitoare.

O modalitate de privatizare care prezintă perspective apreciabile, o constituie crearea de firme mixte, cu capital de stat şi particular.Una dintre aceste firme este şi S.C.CRINUL S.A.- în cadrul careia a fost elaborata aceasta lucrare.Acest tip de întreprindere a devenit interesant pentru atragerea capitalului privat, datorită faptului că investiţiile sunt deja făcute, existînd clădiri, utilaje şi personal calificat, dar care nu sunt suficient de competitive.

Contextul economic intern este definit şi de manifestarea fgenomenului de penurie la unele resurse materiale şi energetice care condiţionează determinant desfăşurarea normală a activităţii

Apariţia şi dispoariţia frecventă, la intervale scurte de timp a unui număr  mare de agenţI economici   şi trecerea în stare de insolvabilitate a unui număr important de întreprinderi, cu transmisie în lanţ au  condus la creşterea gradului de nesiguranţă în funcţionalitatea activităşii economice.

            Pe acest fond general, se pune problema: ce trebuie avut  în vedere pentru a se desfăţura o activitate de dcesfacere eficientă, corelată cu interesele consumatorilor şi în consens cu principiile economiei de piaţă ? Răspunsul la această întrebare se concretizează în elaborarea şi fundamentarea, la nivelul fiecţrei întreprinderi a unei strategii eficiente pentru desfacerea şi comercializarea produselor.

            La elaborarea acesteia, se vor avea în vedere factorii interni – proprii ai întreprinderii şi situaţiile de  pe piaţă, care pot influenţa strategia în sens pozitiv sau nu.

            Desfacerea are ca obiectiv principal vînzarea produselor din profilul de fabricaţie al întreprinderii, în condiţii de eficienţă, presupunînd desfăşurarea unor activităţI specifice, printre care elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurţrii contractelor şi comenzilor comerciale, a cunoaşterii cererii şi situaţiei concurenţei, a preţurilor, a noilor produse ce pot fi asimilate, a produselor a căror fabriucaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate.

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, caracteristic pentru întreprindere este reconsiderarea abordării funcţiei de previziune în sensul fundamentării sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective al e consumatorilor şi a puterii lor de cumpărare,  apeland la instrumente de marketing.Putem spune deci, că etapa actuală ar trebui să fie etapa 

“ marketingului strategic”,  deoarce în marketing, studiile de piaţă ar trebui să stea la baza tuturor  deciziilor.

Obiectivul acestor studii îl constituie identificarea primejdiilor şi oportunităţilor care pot influenţa viitorul întreprinderii, strategia de marketing influenţînd în mod diorect sau indirect dezvoltarea vînzţrilor profitabile de mţrfuri şi servicii. Informaţia este factorul acre permite stabilirea unei   strategii eficiente, evidenţerea relaţiilor dintre distribuţie – dfesfacre şi piţă şi a influenţelor acestora asupra alegerii mijloacelor de elaborare a strategiei de marketing.

Activitatea de desfacre – vînzare, repşrezintă un stimulent al cererii, ducînd nu doar la satisfacerea ei, ci chiar la dezvoltarea şi crearea ei. Activitatea de desfacere nu se  limitează doar la urmărirea ridicării  contractelor comerciale, la respectarea contractelor comerrciale, la respectarea graficelor de livrari si expedierea prioduselor, sfera ei de cuprindere are în vedere un proces continuu de îndrumare şi control al activitţăii din cadrul depozitelor de produse finite, asigurarea necesarului de mijloace de tranport şi de ambalaje, de legătură permanentă dintre compartimentul de desfacere şi clienţi. Evoluţia formelor de organizare ale desfacerii tinde spre legaturi noi apropiate între producător şi consumatorul final şi spre preluarea invitaţiei în sfera strategiei de marketing. Putem concluziona astfrel că,  vînzarea constituie baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse, pentru a răspunde comenzii  sociale.

CAPITOLUL Il

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. CRINUL S.A.

2.1. Profilul de activitate, regimul juridic de funcţionare, forma de proprietate

In anul 1899 a fost infiinţată Societatea de Tricotaje Bucureşti, în strada Laboratorului nr.7, în imobilul construit în acest scop, avînd un capital de

         950 000 lei.

La nominalizarea acţiunilor din anul 1941 s-a stabilit că acestea aveau următoarea structură:

Romani: 36%

Elveţieni: 30%

Americani: 14%

Cehoslovaci: 12%

Alţi acţionari: 8%

De la infiinţare pînă în anul 1948 (anul naţionalizării), fabrica a avut circa 330 lucrători.

Producţia era la început de 50-60 tone anual, ajungînd în anul 1938 la circa 160 tone şi se compunea din veste ţărăneşti şi broboade pluşate, la care s-au adăugat ulterior flanele şi pantaloni din bumbac, tricotaje din lînă şi bumbac.

In perioada celui de al doilea război mondial, societatea a fost militarizată.

La data de 11.06.1948 societatea a fost naţionalizată sub denumirea de “Intreprinderea nr.5300” devenită apoi “Intreprinderea nr.2332 Bella Broiner”, iar din 1963 Fabrica de Tricotaje “Crinul Bucuresti”, pina in 08.12.1990 cînd s-a transformat in S.C. “CRINUL” S.A. Bucuresti, conform HG 1272/08.12.1990, prin preluarea intregului patrimoniu al fabricii de tricotaje.

Dupa naţionalizare, întreprinderea s-a transformat prin extindere şi modernizare treptată dintr-un atelier meşteşugăresc într-o importantă întreprindere industrială prin următoarele construcţii noi:

1953-1956 si 1972-1973 : dezvoltarea capacităţilor de producţie la boiangerie şi prelungirea clădirii existente

1972-1973 : dezvoltarea capacităţii de producţie de la tricotat printr-un corp de clădire (în locul fostului cabinet medical şi sălii de şedinţe ) şi construirea clădirii imprimeriei

Reînoirea şi dezvoltarea capacităţilor de producţie prin înlocuirea celor uzate fizic şi moral cu utilaje din tară şi din import.

In afara de aceste creşteri, mai menţionăm:

în anul 1969 s-a dat în funcţiune noua capacitate de confecţii de la Lehliu-Gară, judeţul Călăraşi, care în anul 1973 a funcţionat în noile clădiri construite şi date în folosinţă.

din data de 01.04.1990 – secţia de confecţii de la Lehliu-Gară s-a separat de sediul din Bucureşti, devenind persoană juridică.

In anul 1986 s-a dat în folosinţă secţia de confecţii de la Brăila, într-o clădire închiriată provizoriu pentru calificarea forţei de muncă, nucleu care trebuia să stea la baza viitoarei secţii de tricotat. Intre timp, s-a renunţat la această idee.

In prezent, SC CRINUL SA  îşi desfăşoară activitatea în amplasamentul din Bucuresti, str Logofăt Tăutu nr.66, sector 3, fiind organizată sub forma juridică de societate privată pe actiuni cu un capital social de 5 837 825 mii lei.

Obiectul de activitate al SC CRINUL SA il constituie producerea şi comercializarea tricotajelor din bumbac, tip bumbac si poliester.

In cadrul domeniului activităţii de bază enunţat, societatea activează pe segmentul de piaţă – îmbracaminte si lenjerie tricotată pentru adulţi şi copii, din fire de bumbac şi tip bumbac, realizînd o structură sortimentală variată : treninguri, bluze, tricouri, pijamale,chiloţi,maieuri,pantaloni si flanea de corp.

Deci, gama activitatilor actuale ale SC CRINUL SA  Bucureşti, poate fi grupată în următoarele categorii principale:

Producerea şi comercializarea tricotajelor din bumbac,tip bumbac şi poliester

Producerea şi comercializarea tricoturilor din bumbac, tip bumbac şi poliester

Prestări servicii către terţti (tricotat, vopsit, imprimat)

Activitatea principală o reprezintă producerea şi comercializarea produselor din bumbac şi tip bumbac, ce reprezintă 82% din activităţile desfăşurate.

Societatea deţine în proprietate teren în suprafaţă totală de 18 238.47 mp. , pe care sunt amplasate construcţii avînd o suprafată totală construită de 11 360.47 mp si desfăşurată  pe 22 810.07 mp.

SC CRINUL SA produce o gamă largă de sortimente de tricotaje din bumbac şi tip bumbac, în urmatoarea structură:                                                                                                                                 

                                    -treninguri

                                    -bluze

                                    -tricouri

                                    -compleuri

                                    -lenjerie corp

                                    -halate

Societatea dispune de următoarele secţii şi ateliere de producţie:

                             -tricotat

                             -boiangerie

                             -imprimerie

                             -croit

                             -confecţii

                             -atelier mecanic

Secţiile de producţie au fost dotate cu maşini şi utilaje specifice în perioada 1975-1985, iar după aceasta perioadă au avut loc unele completări de dotare tehnică în anii 1993-1995.

Activitatea de producţie se desfăşoară într-o singură incintă, pe patru secţii şi ateliere de producţie, cu fluxuri tehnologice după cum urmează : secţia tricotat, secţia finisaj chimic, secţia imprimerie şi secţia croit-confecţii.

Secţiile de producţie au fost dotate cu maşini şi utilaje specifice în perioada 1975-1985, iar după această perioadă au avut loc unele completări de dotare tehnică în anii 1993-1995.

Capacitatea de producţie a secţiei croit-confecţii este de 1 500 mii buc. anual.

La finele anului 2001, s-a înregistrat o uzură medie a utilajelor de 55 %.

S.C. CRINUL S.A. desfăşoară o serie de relaţii cu furnizori de fire şi fibre din bumbac de la GalaţI, Cîmpulung Muşcel, Filatura Romana din Bucureşti. De asemenea, firma mai achiziţionează fire şi fibre din Franţa,Germania şi China.

Pentru evaluarea furnizorilor există în cadrul S.C. CRINUL S.A. o procedură instituţionalizată. Aceştia trebuie să fie evaluaţi pe baza următoarelor criterii:

–       posibilitatea lor de a îndeplini cerinţele de calitate pentru produs sau serviciu;

– disponibilitatea maşinilor, utilajelor şi mâinii de lucru calificate la nivelele de tehnicitate cerute;

– viabilitatea lor comercială şi financiară ;

– capacitatea lor de producţie şi aptitudinea de a respecta programările stabilite pentru livrări;

– eficacitatea sistemului lor de asigurarea calităţii.

Există un număr de modaliăţi pentru evaluarea furnizorilor potenţiali. Performanţele anterioare în furnizarea aceluaişi fel de produs sau a unui produs similar sunt un bun punct de apreciere a competenţei. Pentru aceasta este esenţial ca să se păstreze o înregistrare amănunţită a mărfurilor intrate şi a stării calităţii lor. Aceste înregistări trebuie să conţină minimum de date despre cantităţile furnizate, cantităţile refuzate, respectarea termenelor de livrare şi a repartiţiei furnizorilor generale (a materialelor, serviciilor) către intreprinderi după perioada de analiză. Pentru o singură achiziţionare sau în cazul în care cantitatea este foarte mică achizitatorul trebuie să efectueze inspecţii şi încercarea amănunţită a produsului înainte de  a aproba folosirea sa.

Metodele descrise mai sus nu se pot aplica furnizorilor noi. Pentru aceştia trebuie efectuată o verificare amănunţită a calităţii.

Principalii concurenţi interni ai S.C. CRINUL S.A. sunt fabricile de tricotaje din bumbac de la Caracal, Suceava, Iaşi şi Lehliu. Un grup de concurenţI care se manifestă din ce în ce mai puternic pe piaţă sunt micii producători interni , dintre care cei mai importanţI sunt: Alfa Design şi Coty Design .

O categorie aparte o constituie concurenţii indirecţI, cei care lucrează cu fibre sintetice, dar care lovesc în beneficiul vînzărilor S.C. CRINUL S.A.

Principalii concurenţI externi ai întreprinderii provin din China, Franţa, Germania, Danemarca, Elveţia şi Bulgaria.

80% din volumul producţiei se realizează pe baza sistemului lohn – materia primă este adusă de către viitorul client, manopera fiind efectuată în cadrul societăţii, în condiţiile contractuale stabilite între fabrică şi beneficiar.

Desfacerea pe piaţa internă se realizează prin distribuitori, pe baza fluxului furnizor – clienţI şi prin cele două magazine proprii ale întreprinderii.

Principalii clienţI interni sunt evidenţiaţI în tabelul următor, pe tipuri de produse principale:

Grupa de clienţI din categoria societăţilor cu capital privat achiziţionează în principal tricouri şi treninguri, pentru desfăşurarea unor acţiuni de protocol şi promoţionale sau de stimulare a salariaţilor prin cadouri de acest gen pe care le oferă în preajma sărbătorilor. În acest sens, menţionăm: Banca Comercială Romană, Ana Electronic, Kraft Jacobs Suchard, Pagini Aurii etc.

Cele mai importante comenzi pe care întreprinderea le are cu cluburi sportive sunt constituite de contractele încheiate cu Clubul Rapid Bucureşti şi cu Federaţia Naţională de Caiac Canoe.

O categorie aparte de clienţI o constituie service-urile auto, pentru care S.C. CRINUL S.A. execută halate de lucru.

În privinţa clienţilor externi, S.C. CRINUL S.A. are încheiate contracte de vînzare şi producţie în sistem lohn, în principal cu parteneri din Germania (81 % din producţia exporată), Italia (9%din exportuir),Grecia(3 % din exporturi), Franţa (2% din exporturi), Olanda şi Anglia ( cîte1 % din exporturi)

Controlul de calitate în ceea ce priveşte produsele finite se realizează în cadrul Compartimentului CTC-Laboratoare.

Prin atribuţiile sale direcţia (compartimentul) de asigurare a calităţii urmăreşte ca societatea comercială să producă şi să livreze la beneficiari numai produse fiabile, de calitate, în conformitate cu standardele naţionale, normele internaţionale şi caietele de sarcini, conform obligaţiilor asumate prin contractele economice.

Controlul tehnic de calitate identifică prin verificări şi încercări abaterile de la prevederile documentaţiei tehnice în vederea prevenirii rebuturilor şi produselor declasate; totodată iniţiază acţiunile de îmbunătăţire continuă a calităţii produselor, prin respectarea şi perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie, a metodelor şi tehnicilor de control a calităţii

Activitatea CTC pe se realizează pe fluxul de fabricaţie şi cu un control final.

Controlul pe fluxul de fabricaţie numit şi control interfazic are următoarele atribuţii:

• studiază documentaţia înaintea efectuării controlului;

• verifică prima piesă, apoi prin tatonare, poansonând piesele bune controlate;

• controlează conform normelor de control şi a documentaţiei tehnice comenzile de piese;

• înlătură imediat deficienţele pentru suprimarea cauzelor;

• respectă instrucţiunile de lucru, dar efectuează un control activ, de preântâmpinare a rebuturilor;

• verifică piesele finite după documentaţia tehnică; controlul se face parţial – prin sondaj sau total;

• orice control se efectuează conform normelor de control a documentaţiilor tehnice şi indicţiilor din comenzi;

• la semnalarea unor deficienţe, în urma controlului final sesizează maiştrii CTC cât şi fabricile pentru înlăturarea deficienţelor tehnico-tehnologice sau de altă natură;

• efectuează un control activ, de aceea, la cerere, dă indicaţii cu caracter tehnic asupra realizării produselor de calitate şi a preîntîmpinării rebuturilor;

• reglează şi verifică dispozitivele şi verificatoarele de lucru;

Activitatea laboratoarelor din cadrul CTC-ului :

• laboratoarele răspund de exercitarea rezultatelor analizelor şi probelor efectuate;

• urmăreşte preluarea probelor şi contraprobelor, asigură păstrarea probelor martor în condiţiile şi termenele prevăzute de normele în vigoare;

• răspunde de instruirea personalului şi respectarea normelor de protecţie a muncii în laboratoare;

• participă la comisiile de recepţie, semnând documentele de pronire sau respingere;

• sesizează personalului de execuţie cauzele de abateri la documentaţia tehnică de recepţie, de execuţie, etc.;

• declară rebutate sau restituite piesele care nu corespund;

• laboratoarele întreţin legături funcţionale cu controlul recepţiei de la care primesc probe şi eşantioane de control – înapoindu-le rezultatele probelor.

Sistemul calităţii descris în standardul ISO cere ca producătorul să stabilească şi să menţină proceduri pentru identificarea, colectarea, indexarea, completarea, menţinerea, utilizarea, depozitarea şi arhivarea înregistărilor calităţii. Înregistrările calităţii furnizează dovada obiectivă că s-a atins calitatea produsului şi că diferitele tipuri de elemente ale sistemului calităţii au fost implementate eficient.

Aşa cum s-a observat, calitatea produselor aprovizionate influenţează direct calitatea produselor finite. Înregistrările privind calitatea efectuate de furnizori şi subcontractanţi trebuie, de aceea, să fie avute în vederea la formalizarea procedurilor pentru întreţinerea înregistrărilor calităţii.

Înregistrările privind calitatea sunt primele dovezi ale aplicării şi implementării diferitelor elemente ale sistemului calităţii. Acestea pot include înregistrări ale producţiei, deşi acestea nu sunt în mod normal privite ca date aferente calităţii.

Capacitatea de productie exprima producţia minimă ce poate fi obţinută într-o perioadă de timp, în condiţii normale de funcţionare a capitalului fix, de utilizare a resurselor umane şi materiale, a unui anumit coeficient de schimburi. Ea reprezintă un indicator de volum. Prin categoria economică de capacitate de producţie se exprimă potenţialul productiv al diferitelor verigi de fabricaţie din structura întreprinderii, în funcţie de posibilităţile  masive de producţie ale utilajelor sau suprafeţelor de fabricaţie care compun verigile respective. Capacitatea de producţie se concretizează printr-un ansamblu de indicatori care evidenţiază mărimea capacităţii de producţie pe diferite perioade, grupe de produse, verigi productive şi pe ansamblul întreprinderii. Capacitatea de producţie este importantă din cel puţin două puncte de vedere:

1.                                pentru fundamentarea planurilor şi programelor de producţie ale întreprinderii în funcţie de posibilităţile interne ale acesteia

2.                                pentru corelarea diferitelor verigi de fabricaţie ale întreprinderii

Capacitatea de producţie are caracter dinamic, determinat de modificările ce intervin în factorii care îi determină mărimea.

Mărimea capacităţii de producţie este influenţată de două categorii de factori

1.                                factori primari, cu acţiune directă asupra mărimii capacităţii de producţie, printre care putem enumera:

·                                  caracteristica dimensională a verigii de fabricaţie

·                                  norma de utilizare extensivă a verigii

·                                  norma de utilizare intensivă a verigii

·                                  structura producţiei fabricate

2.                                factori derivaţi, cu aţtiune indirectă prin intermediul factorilor primari

In cadrul SC CRINUL SA , capacitatea de producţie este de 70000 bucăţI pentru export şi 20000 bucăţI pentru piaţa internă.

Personalul întreprinderii este format din 896 persoane, fiind structurat după cum urmează:

Personalul de conducere este compus din:

·                                  director general

·                                  directori executivi (3): director tehnic, director comercial, director economic

·                                  coordonator producţie, şefi de secţie,  şefi de schimb, şefi de ateliere, şefi de birou, şefi de servicii

Modul de salarizare în întreprindere se realizează în funcţie de importanţa funcţiei, a răspunderii şi competenţei sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post în parte. Salariile de bază pentru muncitori sunt stabilite diferenţial pentru muncitori necalificaţi si calificaţi.

Salarizarea muncitorilor necalificaţi se face pe trei clase de salarizare, diferenţiate corespunzător conţinutului lucrărilor necalificate, a condiţiilor de muncă în care aceasta se execută, precum şi a lucrărilor calificate pe care aceştia pot şi ştiu să le execute.

Salarizarea muncitorilor calificaţi se face pe patru reţele de salarizare, pentru muncitorii auxiliari şi de servire şi în funcţie de secţia în care lucrează şi specificul muncii lor.

Pentru funcţiile de conducere şi de execuţie, salariile de bază sunt stabilite pe şase nivele de salarizare, diferenţiate pe grupe de funcţie (activitate administrativă, creatori de modele, maiştrii, subingineri, funcţii de conducere a compartimentelor funcţionale, secţiilor şi atelierelor de producţie, societăţii)

Salariile de bază sunt stabilite pentru un program complet de lucru de 170 ore în medie pe lună, prin aplicarea următoarelor forme de salarizare: acord direct individual ( muncitorii de la secţia finisat, croit-confecţii), prin acord direct colectiv (muncitorii de la bobinat tricotat şi de la imprimerie), acord indirect ( muncitorii care deservesc muncitorii care lucrează în acord direct sau colectiv), în raport cu nivelul de realizare al salariilor de bază de către muncitorii care lucrează în acord (şefii de secţii, schimb, ateliere, inginerii, economiştii, contabilii, tehnicienii), în raport cu nivelul de realizare al unor indicatori de producţie.

In cadrul societăţii se acordă sporuri pentru condiţii deosebite de muncă, pentru vechime, pentru condiţii nocive, pentru ore suplimentare prestate peste durata normală a timpului zilnic de lucru. Sistemul de salarizare adoptat de SC CRINUL SA prevede şi adaosuri la salariile de bază şi alte drepturi salariale (indemnizaţia de concediu de odihnă, prima de vacanţă).Documentul care se întocmeşte pentru salarizarea personalului este foaia colectivă de prezenţă, în care se trece numărul de ore efectiv lucrate de fiecare muncitor, la nivelul fiecărei secţii/atelier.

Personalul de conducere, excepţie şefii de secţii, de atelier, de birou şi de servicii, care au în general pregătire medie ( liceu şi şcala tehnică ) are studii superioare,se înscriu în grupe de vîrstă între 40 – 65 ani, cu o vechime de 10 ani.

Pentru analiza resurselor umane este necesară prezentarea Balanţei timpului de lucru pentru un angajat, evidenţiată în tabelul următor pentru anul 2001.

BALANŢA TIMPULUI DE LUCRU PENTRU UN ANGAJAT

Funcţionalitatea oricărei întreprinderi impune asigurarea alcătuirii de alţI factori de producţie, a resurselor materiale necesare în concordanţă cu volumul de activitate diferit în raport cu cererile de consum care se manifestă pe piaţă. Punerea în mişcare a întregului angenaj ce constituie o firmă presupune declanşarea sistemului general de relaţii între funcţiumile principale ale acesteia. În domeniul resurselor materiale aceste relaţii vizează comandarea – contractarea bazei materiale şi tehnice. Resursele materiale se asigură din mediul exterior întreprinderii, printr-o acţiune corelată şi adaptată caracteristicilor acestuia şi mutaţiilor pe care le înregistrează de la o etapă la alta.

      Analiza gestiunii resurselor materiale presupune calcularea unor indicatori care să reflecte eficienţa utilizării resurselor respective.Printre aceşti indicatori putem aminti:

1.                                cifra de afaceri

2.                                producţia marfă fabricată, care exprimă valoarea producţiei finalizată sub raportul fabricaţiei în perioada considerată şi destinată livrării cătrte beneficiarii interni ai întreprinderii (terţI)

3.                                valoarea medie a mijloacelor fixe

4.                                valoarea producţieie la 1000 lei mijloace fixe

5.                                cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

      Consumul de resurse materiale în cadrul procesului de producţie apare evidenţiat în costul de producţie. Pentru exemplificare, vom prezenta Bugetul activităţii de producţie în anul 2001 pentru SC CRINUL SA

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE

Lista documentelor care se întocmesc la compartimentul de desfacere

In orice întreprindere, în cadrul compartimentului de desfacere se întocmesc o serie de documente. În cadrul S.C.CRINUL S.A., aceste documente sunt:

1.dispoziţia de livrare în baza căreia se întocmeşte factura

2.factura

Ambele tipuri de documente menţionate cuprind următoarele elemente:

·                                                           descrierea modelului

·                                                           numărul modelului – fiecare model are un cod, care diferă de la un model la altul, dar şi în funcţie de tipul produsului

·                                                           preţul la fiecare model

·                                                           numărul de perechi

Factura mai conţine pe lîngă aceste elemente, următoarele:

·                                                           denumirea firmei

·                                                           codul fiscal

·                                                           contul în bancă şi banca

·                                                           adresa

·                                                           numele delegatului care ridică marfa

            Există o evidenţă strictă a facturilor, care se întomesc în patru exemplare: 1 exemplar la clienţI, 1 exemplar la serviciul contabilitate, 1 exemplar la magazie (la gestionarul care eliberează mrfa), 1 exemplar la serviciul desfacere. Facturile sunt evidenţiate într-un registru, unde se înregistrează:

·                                clientul

·                                valoarea facturii

·                                modul de decontare (de plată) – CEC, chitanţă, ordin de plată.

Lunar se face o raportare statistică la toate sortimentele pe vînzări şi stocuri.

3.Fişa zilnică pentru fiecare model

            În aceasta se trece preţul de vînzare, firma la care s-a vîndut, cantitatea.

Aceeaşi evidenţă este ţinută şi de gestionari (pe model, pontaj)

Aceste documente au importanţă fundamentală pentru cunoaşterea nivelului desfacerilor, a facturilor emise încasate şi neîncasate, comenzile clienţilor care au fost soluţionate (livrate). Întocmirea lor corectă are un impact major asupra profitabilităţii fimrei şi modului de desfacere a activităţii.

2.2. Organizarea structurală

2.2.1. Organizarea structurală a S.C. CRINUL S.A.

            Întreprinderea S.C.CRINUL S.A. este persoană juridică romană, avînd forma juridică de societate pe acţiuni.

            Capitalul social la înfiinţare a fost de 80 600 mii lei. Conform Hotărîrii Guvernului 500/1994 acesta a fost majorat la 4 816 300 mii lei. La data de 27.01.2001 capitalul social a fost înregistrat la Oficiul Registrul Comerţului in valoare de 5 837 825 mii lei.

            În anul 2001, întreprinderea dispunea de un număr total de 233 513 acţiuni nominative,valoarea nominală a unei acţiuni fiind de 25 mii lei.

            Structura acţionariatului în registrată la 27.01.2002 este următoarea:

            Începînd din 1.04.2000, întreprinderea a fost privatizată, şi funcţionează ca o societate cu capital în întregime privat, avînd ca acţionari S.I.F.  (49 % din acţiuni) iar restul de 51 % din acţiuni este constituit dint trei acţionari majoritari, persoane fizice, cetăţeni romani.

            Structura de conducere a S.C. CRINUL S.A. este formată din:

a). Adunarea Generală a Acţionarilor , cu următoarele atribuţii:

·                                să discute, să aprobe sau să modifice bilanţul şi contul de profit şi pierderi, după analizarea raportului Consiliului de Administraţie

·                                să aprobe repartizarea profitului şi să vizeze dividendul

·                                să aleagă pe administratori, să îi descarce sau să îi confirme în continuare

·                                să se pronunţe asupra gestiunii administratorilor

·                                să stabilească Bugetul de venituri şi cheltuieli, programul de activitate şi exerciţiul următor

·                                să hotărască gajarea, încheierea şi desfiinţarea uneia sau mai multora din unităţile sociatăţii

b).Consiliul de Administraţie, format din 5 administratori, aleşi de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani este condus de un preşedinte care se numeşte director. Consiliul de Administraţie are următoarele atribuţii:

·                                numeşte şi revocă directorii executivi, le stabileşte drepturile, obligaţiile, salarizarea

·                                stabileşte strategia de marketing

·                                aprobă operaţiunile de cumpărare de bunuri mobile

·                                aprobă deplasarea salariaţilor în străinătate şi analizează rezultatele acestora

·                                supune anual către A.G.A., rapoartele cu privire la activităţile sociale pe anul anterior, bilanţul şi contul de profit şi pierderi

·                                rezolvă contestaţiile salariaţilor privind numirea pe posturi şi salarizarea

·                                numeşte înlocuitorul Directorului General

·                                ia măsuri legate de respectarea protecţiei muncii, în toate compartimentele

·                                rezolvă orice alte sarcini primite de la A.G.A.

c).Directorul general este şi Preşedintele Consiliului de Administraţie şi el reprezintă societatea în raport cu terţii. Competenţele lui sunt:

·                                numeşte şi revocă şefii compartimentelor, le stabileşte atribuţiile şi salarizarea

·                                angajează şi concediază salariaţii societăţii

·                                semnează contractele încheiate cu parteneri interni şi externi în numele societăţii

·                                semnează documentle de plată şi de încasare, împreună cu directorul economic

·                                conlucrează cu directorii executivi, şefii compartimentelor, controlează şi îndrumă activitatea acestora şi a compartimentelor pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, al programului de activitate şi hotărîrile Consiliului de Administraţie pentru obţinerea profitului aprobat de A.G.A.

·                                semnează orice act care angajează activitatea comercială

d).În structura de conducere, sunt cuprinşi managerii executivi, şi anume:

1.                              managerul tehnic, cu o serie de atribuţii cum ar fi:

·                                organizează şi răspunde de elaborarea studiilor şi cercetărilor, pe baza datelor informative rezultate din activitatea de marketing pentru crearea – proiectarea produselor noi de tricotaje tip bbc şi tricot şi pentru modernizarea şi ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al procesării tricotului şi al tuturor produselor fabricate de societate;

·                                organizează activitatea de creare şi proiectare a produselor astfel încît să se realizeze cu consumuri mici de materii prime, materiale auxiliare, energie şi combustibil;

·                                organizează studierea şi cercetează posibilităţile de creare a produselor corespunzătoare cu tehnologiile moderne

·                                organizează şi urmăreşte elaborarea prin compartimentul de specialitate a documentelor tehnico - economice pentru produsele nou create;

·                                urmăreşte realizarea modelelor nou create şi decide cacă este cazul asupra modificărilor necesare în tehnologia de execuţie;

·                                organizează studierea şi cercetează posibilităţile de asimilare şi de elaborare de noi procedee sau tehnologii de fabricaţie astfel ca produsele realizate de societate să îndeplinească condiţiile de calitate suşerioară;

·                                organizează şi răspunde de elaborarea de către compartimentul laborator a proceselor de testare chimică şi aprobă tehnologiile de finisare pentru fiecare produs;

·                                răspunde de acordarea asistenţei tehnice la secţiile şi atelierele de producţie;

·                                avizează normele de muncă (de timp şi de producţie noi elaborate, modificate sau corectate corespunzător cu condiţiile tehnico-organizatorice stabilite şi le supune spre aprobare directorului general;

·                                asigură organizarea corespunzătoare a tuturor locurilor de muncă şi a fluxurilor tehnologice pe schimburi;

·                                controlează desfăşurarea tuturor activităţilor legate de Controlul Tehnic de Calitate;

·                                conduce şi coordonează colectivul de creaţie;

·                                execută din dispoziţia Managerului General şi a Consiliului de Administraţie orice alte sarcini decît cele prevăzute pentru acest post;

2.Coordonatorul de Producţie, este subordonat managerului tehnic şi are atribuţii cum ar fi:

·                                urmăreşte realizarea produselor pe parcursul procesului de fabricaţie

·                                asigură introducerea în fabricaţie a cantităţilor de materii prime necesare

·                                avizează şi propune Managerului General pentru aprobare, normele de muncă cu caracter provizoriu, în cazul în care la introducerea unor tehnologiii sau urtilaje noi în procesul de producţie nu există elemente pentru fundamentarea analitică a normelor;

·                                organizează urmărirea nivelului de îndeplinire a normelor de muncă elaborate şi aplicate de serviciul de management, normative şi norme de muncă şi propune măsuri pentru îmbunătăţirea acestora;

·                                organizează urmărirea realizării parametrilor tehnici - cantitate şi calitate ai produselor fabricate;

·                                execută din dispoziţia Managerului General, a Managerului Tehnic şi a Consiliului de Administraţie orice alte sarcini decît cele prevăzute pentru acest post

3. Managerul Comercial, care are următoarele atribuţii:

·                                coordonează şi organizează aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor, situaţia facturilor;

·                                coordonează activitatea de import – export a întreprinderii

·                                urmăreşte impactul pe care îl au produsele nou create cu piaţa şi în urma concluziilor rezultate ia măsuri necesare pentru orientarea activităţii de creare şi proiectare a noilor produse

·                                organizează şi răspunde ca noile produse să fie la nivelul celor de pe piaţa externă

·                                organizează şi răspunde de întocmirea de cataloage, pliante şi prospecte pentru prezentarea produselor nou create şi executate de societate la tîrguri şi expoziţii în ţară şi în străinătate

·                                execută din dispoziţia Managerului General şi a Consiliului de Administraţie orice alte sarcini decît cele prevăzute pentru acest post;

3.                                Managerul Economic, cu următoarele atribuţii:

·                                  Organizează activitatea de control financiar intern;

·                                  Verifică şi semnează documentele de contabilitate şi calcularea costurilor societăţii;

·                                  Urmăreşte fluxul de numearar în întreprindere

·                                  Coordonează activitatea de informatică

·                                  Coordonează şi conduce desfăşurarea de analize economice şi stabilirea preţuilor;

·                                  execută din dispoziţia Managerului General şi a Consiliului de Administraţie orice alte sarcini decît cele prevăzute pentru acest post;

Relaţiile ce apar între componentele structurii de conducere şi care sunt înscrise în fişa postului sunt:

1.                                relaţii de subordonare

2.                                relaţii de colaborare (între directori, şefii de servicii, birouri, şefii de secţii şi ateliere)

3.                                relaţii funcţionale (între ocupanţii posturilor de conducere)

            Personalul de conducere la nivel superior se găseşte în număr de 11 , cel de execuţie este împărţit în 2 categorii:

-partea economică, formată din contabili, statisticieni, economişti

-partea industrială, formată din ingineri, tehnicieni

            Strucrura de personal a S.C. CRINUL S. A. este prezentată în continuare:

2.2.2.Organizarea structurală a activităţii de desfacere

Activitatea de desfacere vînzare reprezintă baza motivaţională pentru desfacerea şi organizarea fabricaţiei de produse în orice întreprindere. Ea furnizează elementele necesare pentru fundamentarea programelor de fabricaţie, caracteristicile la care trebuie să răspundă procesele, condiţiile în care urmează a se exploata sau utiliza acestea. Prin vînzare se realizează, de fapt, scopul celui care produce şi / sau vinde, adică recuperarea cheltuielilor făcute cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vînzare şi obţinerea în acelaşi timp, a unui profit. Vînzarea este o activitate completă, care în condiţiile economiei de piaţă îşi sporeşte gradul de dificultate.

“A vinde înseamnă astăzi o artă”

2.2.2.1 Activităţi specifice procesului de desfacere a produselor la S.C. CRINUL S.A.

Pentru a-şi spori vînzările şi a obţine profit (scopul final, perfecţiunea oricărei întreprinderi), orice întreprindere trebuie să studieze cererea căreia i se adresează prin intermediul produselor pe care le fabrică.

Acest lucru se poate realiza prin intermediul studiilor de marketing, care trebuie să aibă o strategie de marketing elaborată pe baze realiste. Strategia de marketing influenţează profitabilitatea vînzărilor. Orice activitate de marketing presupune existenţa în cadrul întreprinderii a unui sistem bine pus la punct, care să poată favoriza informaţii referitoare la nivelul trecut şi actual al consumului, la factorii care influenţează decizia consumatorilor, precum şi să permită realizarea de prognoze de cereri viitoare.

Marketingul integrează întregul lanţ de relaţii şi evenimente între consumatori şi întreprindere, şi anume:

·                                Cererea pieţei

·                                Previzionrea vînzărilor pe baza studierii pieţei

·                                Posibilitatea de fabricare a unor produse

·                                Distribuţia

·                                Forţa vînzărilor

·                                Publicitatea şi promovarea produselor

·                                Controlul

Distribuţia este o componentă vitală şi dinamică a sistemului de marketing. În condiţiile unei structuri de distribuţie în continuă schimbare, marketingul – cercetarea pieţei este o condiţie esenţială pentru ca firmele să poată supravieţui pe o piaţă competitivă. Există o strînsă legătură (interdependenţă) între strategia de marketing şi structura de distribuţie, strategia de marketing apărînd în majoritatea cazurilor ca o consecinţă a distribuţiei.

Activitaţile specifice procesului de desfacere sunt:

1.                              elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi situaţiei concurenţei, a preţurilor, a noilor produse ce pot fi asimilate, a produselor a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferinţele clienţilor cărora li se adresează.

2.                              Colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea astfel a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile  de producţie disponibile.

3.                              Elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare- vînzare a produselor contractate pe sortimente concrete şi căile de distribuţie – vînzare stabilite.

4.                              Urmărirea stadiului executării produselor în procesele de fabricaţie,prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea programelor de fabricaţie.

5.                              Crearea, modernizarea, extinderea reţelelor proprii de desfacere a produselor pe piaţe internă şi externă.

6.                              Extinderea relaţiilor de vînzare pe bază de comenzi, convenţii şi contracte, reprezentînd o acţiune care asigură certitudinea în activitatea de desfacre pentru o anumită perioadă.

7.                              Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitete livrărilor, în concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate, şi să poată satisface implicit eventualii clienţI întîmplători dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitanţI constanţI, stabili şi al căror consum se poate amplifica (care pot deveni parteneri siguri de afaceri).

8.                              Asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de formare a loturilor de livrare.

9.                              Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare.

10.                         Organizarea activităţii operative de livrare-vînzare a produselor finite, servirea ritmică a clienţilor, programarea şi reprogramarea în concordanţă cu cererile acestora specificate în contracte şi în comenzile emise.

11.                         Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţI, a realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluţiei stocurilor de desfacere.

12.                         Coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere, organizrea primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, a acţiunii de formare a loturilor complexe şi complete de livrare.

13.                         Organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra comportamentului produselor fabricate şi livrarte la utilizatori, de urmărire a funcţionalităţii acestora la utilizatori, de aplicare a sugestiilor pozitive primite de la clienţi.

Putem spune deci ca activitatea de desfacere asigură baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse.

În cadrul S.C. CRINUL S.A. activitatea de marketing este foarte puţin dezvoltată şi se desfăşoară de către un singur salariat, subordonat direct managerului general. Acest salariat, pe lînga desfăşurarea activităţiIor de marketing se mai ocupa de prognoze economice şi protocol.

Firma nu a realizat studii de marketing prin intermediul unor firme specifice, dar nici pe cont propriu, şi nici nu putem spune că are elaborată o strategie de marketing cît de cît definită, inclusă în strategia de dezvoltare generală.

  2.2.2.2.Sistemul de organizare internă a compartimentului de desfacere

Derularea normală a proceselor de desfacere a producţiei realizate la nivelul unităţilor economice necesită organizarea, în cadrul structurii manageriale a întreprinderilor unui compartiment de specialitate constituit sub formă de divizii, departamente, servicii, birouri, în funcţie de volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea f irmei. Fiecare compartiment trebuie să aibă o organizare internă raţională, eficientă, care să aibă în vedere:

·                                Identificarea principalelor funcţii ale compartimentului

·                                Definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală

·                                Precizarea rolului compartimentului în cadrul organizării structurale de ansamblu a întreprinderii

·                                Stabilirea gradului de centralizare – descentralizare ( de delegare a autorităţii şi responsabilităţilor pe nivele ierarhice )

·                                Definirea precisă a finanţelor, ca element esenţial al eficienţei unei structuri organizatorice

Compartimentul de desfacere se organizează pe grupe de activităţi care trebuie să asigure:

1.                              Omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea diferitelor activităţI specifice

2.                              Conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de livrare – vînzare

3.                              Sporirea responsabilităţii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţI, în rezolvarea reclamaţiilor şi sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi potenţiali, de cumpărătorii şi utilizatorii produselor

Derularea procesului de desfacere în întreprinderra S.C. CRINUL S.A. este asigurată de compartimentul desfacere intern-extern, cu un personal total de 25 lucrători, din care 1 personal de conducerre şi 24 personal de execuţie.

Personalul de conducere al compartimentului este format din şeful de compartiment.

Personalul de execuţie este format din:

·                                Lucrători comerciali – 2

·                                Merceologi – 3

·                                Tehnicieni – 1

·                                Gestionari – 4

·                                Muncitori la gestiuni – 9

·                                Vînzători la magazinele proprii – 5

Forma de organizare a serviciului de desfacere întîlnită în S.C. CRINUL S.A.  este cea prezentată în figura următoare:

În grupa de plan- evidenţă, sunt incluşi în funcţie de atribuţiile pe care le au, lucrători comerciali.

Grupa contractelor de livrare, cuprinde, evidenţiat separat pe cele două subgrupe din care este alcătuită:

·                                Merceologi, din grupa operativă de desfacere

·                                Gestionari, din grupa depozite

·                                Muncitori la gestiuni, grupa depozite

Grupa de facturare include tehnicienii şi vînzătorii la magazinele proprii.

Printr-o astfel de organizare a compartimentului de desfacere, se urmăreşte asigurarea condiţiilor reale pentru aplicarea unui control permanent şi riguros al modului cum îşi îndeplineşte fiecare angajat, atribuţiile ce îi sunt stabilite prin fişa postului pe care îl ocupă, ca şi o bună conlucrare între grupele constituite.

Organizarea structurală a compartimentului desfacere trebuie să prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiţii care apar, atît în sistemul intern al întreprinderilor, cît şi în mediul socio-economic în care acesta acţionează.

ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI DESFACERE

Orice firmă ce îşi desfăşoară activitatea în condiţiile economice de piaţă, nu-şi poate permite să aibă angajaţi peste necesarul strict dimensionat, să plătească integral salarii celor care nu participă la realiozarea obiectivelor întreprinderii. Exigenţa calitatiovă, cantitativă şi disciplinară, sporeşte şi accentuează responsabilitatea factorilor de conducere în urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului cum îşi exercită atribuţiile fiecare angajat.

O deosebită importanţă o are numărul şi structura pe funcţii a personalului din cadrul compartimentului de desfacere prezentate anterior pentru S.C. CIRNUL S.A.

Pentru fiecare angajat al compartimentului de desfacere al întreprinderii, vom prezenta în continuare atribuţiile pe care le are:

1.                                 Şeful de compartiment

·                                   coordonează activitatea compartimentului de desfacere

·                                   urmărirea activităţii pe ansamblu

·                                   verifică gestiunile şi gestionarii

·                                   ţine evidenţa livrărilor pe facturi şi beneficiari

·                                   întocmeşte documentaţia pentru contractări

·                                   participă efectiv la contractări şi negocieri

·                                   urmăreşte activitatea compartimentului creaţie şi alege modelele ce trebuie lansate

·                                   propune şi participă la lansarea modelelor

·                                   ţine legătura cu clienţii (contractanţii)

2.                                 Lucrătorii comerciali

·                                   Prospectarea pieţei

·                                   Vînzarea produselor

·                                   Inventarierea la magazii şi magazinele proprii

3.                                 Merceologii

·                                   Preluarea contractelor de la diferite firme, magazine

·                                   Modele contractete

·                                   Execută dispoziţii de livrare pe simboluri speciale şi merg la contractări

4.Tehnicienii

·                                   Urmăresc achitarea facturilor

·                                   Realizează gestionarea mărfii

4.                                 Gestionarii – muncitorii la gestiune

·                                   încărcare – descărcare marfă

În concordanţă cu schema prezentată anterior corespunzătoare formei de organizare a compartimentului desfacere la S.C.CRINUL S.A. , putem concluziona că atribuţiile se repartizează pe următoarele trei domenii: contractări, disciplina contractuală, depozite – expediţii.

În repartizarea pe posturi şi funcţii a atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice, deci a activitaţilor pe care le au de realizat angajaţii, cu precizarea răspunderilor ce le revin, trebuie să se aibă în vedere încărcarea raţională cu sarcini şi atribuţii a fiecărui post de pe fiecare nivel ierarhic din structura organizatorică a compartimentului.

În repartizarea sarcinilor pe posturi. Se urmăreşte ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora, să asigure, în condiţiile unei intensităţi normale a muncii, folosirea integrală a timpului disponibil al fiecărui lucrător.

2.2.2.3.  Sistemul de relaţii specific sistemului desfacerii

produselor în interiorul  şi exteriorul intreprinderii

Desfăşurarea activităţii de desfacere în condiţii de eficienţă economică, în concordanţă cu necesitatea relizării contractelor încheiate cu clienţii, impune organizarea unor sisteme complexe de relaţii, atît în interiorul firmei, cît şi în exteriorul acesteia.

În interior, aceste relaţii apar între compartimentul de desfacere şi celelalte compartimente funcţionale sau subunităţI din cadrul structurii organizatorice a întrepribderii.

În afara firmei, principalele relaţii sunt cele cu clienţii.

Pe plan intern, relaţiile serviciului de desfacere al S.C. CRINUL  S. A. se manifestă şi se desfăşoară cu următoarele compartimente:

·                                Compartimentul aprovizionare, în scopul asigurării ambalajelor şi materialelor de ambalat pentru produsele destinate vînzării către clienţI

·                                Compartimentul marketing care oferă o serie de informaţii referitoare la cerinţele pieţei, caracteristicile la care trebuie să răspundă produsele, ce modele sunt solicitate, canalele de distribuţie care prezintă interes, comenyile contractate

·                                Activitatea de transport desfăsurată presupune asigurarea mijloacelor de transport proprii sau închiriate necesare expedierii produselor la clienţi sau la depozitele şi magazinele proprii de desfacere

·                                Compartimentul tehnic – producţie, pentru elaborarea programelor de producţie în cantitatea, sortimentaţia calitatea şi termenele solicitate de clienţI sau în corelaţie cu programele de livrare anterior elaborate

·                                Secţiile de producţie, în sensul urmăririi lansării în fabricaţie a produselor, în concordanţă cu programele de livrare, asimilarea în fabricaţie a unor noi modele solicitate de clienţI, rezolvarea diferitelor sugestii, reclamaţii, propuneri ale clienţilor privind modernizarea produselor, înoirea structurii sortimentale, amplificarea gradului de finisare şi estetică a produselor

·                                Depozitele de produse finite (a căror activitate e subordonată serviciului de desfacere) în vederea eficientizării operaţiilor de primire – recepţie a produselor de la secţiile de fabricaţie, de depozitare, de formare a loturilor de livrare, de ambalare, a organizării , îndrumării şi controlului desfăşurării livrarii

·                                Serviciul financiar şi de contabilitate pentru stabilirea volumului de mijloace circulante aferente stocului de produse finite , a vitezei de rotaţie, încasarea contra valorii produselor livrate, acoperirea ex-cheltuielilor de desfacrere, urmărirea facturilor emise şi neîncasate, urmărirea decontărilor cu clienţii

·                                Compartimentul C.T.C. pentru rcepţia calitatovă a produselor destinate livrării, întocmirea documentelor de atestare a calităţii produselor.

În exteriorul întreprinderii:

·                                Clienţii (cumpărătorii), pentru onorarea comenzilor acestora, încheierea de contracte, îndeplinirea obligaţiilor contractuale de livrare, rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor, colectarea de informaţii de la clienţI cu privire la direcţiile de modernizare a produselor, a condiţiilor şi formelor de livrare

·                                Unităţile de transport pentru expedierea produselor la clienţI sau la magazinele proprii cu mijloace închiriate

·                                Unităţi bancare, pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare, generate de livrarea sau desfacerea produselor către clienţI (decontarea contravalorii produselor livrate, urmărirea debitorilor)

·                                Unităţi specializate în comercializarea de produse în sistem en-gros, pentru crearea de fabricaţii în desfacerea produselor

·                                Unităţi organizatoare de tîrguri şi expoziţii pentru stabilirea condiţiilor de participare la aceste manifestări cu produsele proprii, informarea asupra momentelor şi locurilor de desfăşurare.

ORGANIGRAMA S.C. CRINUL S.A.