Blog gratis
Reportar
Editar
ˇCrea tu blog!
Compartir
ˇSorpréndeme!
img
img

 

 

Informatii utile
Blog de pwffi

img
img
26 de Agosto, 2012 · General

Managementul aprovizionarii si desfacerii la SC CRINUL SA

Normal 0 false false false MicrosoftInternetExplorer4
l.Contextul economico-social de abordare a problematicii

 specifice firmei……………………………………………………………………………3

Il. Prezentarea generală a S.C Crinul S.A……………………………………………..8

2.1.Profilul de activitate, regimul juridic de funcţionare,

 forma de proprietate a S.C. CRINUL S.A……………………………………….8

2.2. Organizarea structurală……………………………………………………..21

                   2.2.1. Organizarea structurală a S.C.CRINUL S.A………………………21

                   2.2.2. Organizarea structurală a activităţii de desfacere………………..27

                             2.2.2.1 Activităţi specifice procesului de

                            desfacere a S.C.CRINUL S.A………………………………………28

                             2.2.2.2 Sistemul de organizare internă a

                  compartimentului de desfacere……………………………………31

                             2.2.2.3. Sistemul de relaţii specific sistemului desfacerii   

                             produselor in interiorul si exteriorul intreprinderii………………...35

2.3. Caracterizarea actrivităţii economice a S.C. CRINUL S.A……………...40

2.4. Analiza critică a organizării actuale a activitţăii de

            desfacere a S.C. CRINUL S.A………………………………………………….48

2.5. Elemente specifice procesului tehnologic de fabricaţie

a produselor care definesc profilul unităţii……………………………………..59

III. Analiza realizării activităţii de desfacere a producţiei

în cadrul S.C. CRINUL S.A……………………………………………………………..64

3.1. Analiza mediului concurenţial pentru desfăşurarea activităţii

de desfacere pe 2001…………………………………………………………….64

3.2. Analiza acţiunilor promoţionale desfăşurate în 2001,

efortul antrenat şi efectele economice obţinute………………………………..69

 

3.3. Analiza volumului desfacerilor pe total şi pe structură

în anul 2001; căile de distribuţie folosite………………………………………..74

3.4. Dinamica stocurilor de produse finite în raport cu limitele

estimate pe 2001…………………………………………………………………..85

3.5. Analiza modului de organizare a livrărilor de produse şi

de servire a clientilor în 2001……………………………………………………..89

3.6. Elemente caracteristice desfacerii producţiei la S.C. CRINUL S.A……..93

IV. Modul de fundamentare şi de realizare a programelor

de desfacere a producţiei în cadrul S.C. CRINUL S.A.  pe anul  2002…………103

4.1. Caracterizarea mediului concurenţial în care urmează

a se realiza desfacerea producţiei unităţii în 2001……………………………103

4.2. Acţiuni promoţionale propuse pentru aplicarea în vederea

stimulării vînzării produselor, efortul necesar pentru

realizare şi efectele economice estimate………………………………………105

4.3. Modul de estimare a volumului desfacerilor în anul 2002

în cadrul S.C. CRINUL S.A. ; căi de distribuţie – vînzare prevăzute………..110

4.4. Analiza critică a reazlizării desfacerilor în 2002…………………………..117

4.5. Măsuri propuse pentru îmbunătăţirea activităţii de desfacere

şi extinderea vînzţrilor de produse ale S.C. CRINUL S.A.

pentru anul 2002 şi în perspectivă………………………...…………………….125

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….130

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL l

 

 

CONTEXTUL ECONOMICO-SOCIAL DE ABORDARE A PROBLEMATICII SPECIFICE FIRMEI

 

Conturarea şi extinderea noului cadru economic intern de desfăşurare a activităţilor de  producţie şi  comercializare, conform principiilor economiei de piaţă, presupune luarea în considerare a  tuturor  elementelor care impun schimbari în modul de organizare şi funcţionare al agenţilor economici O componentă majoră a trecerii la economia de piaţă, descentralizată - o constituie privatizarea.

Scopul economic al privatizării îl constituie rentabilizarea sau creşterea rentabilităţii activităţilor economice. Scopul politic al privatizării îl reprezintă asigurarea fundamentului economic, absolut necesar democratizării vieţii politice.

Scopul social al privatizarii trebuie să fie asigurarea, la un nivel superior, a produselor şi serviciilor de care are nevoie fiecare individ şi societatea în ansamblul său. Referitor la scopurile menţionate ale  privatizarii, trebuie avut în vedere faptul că, între acestea, există anumite elemente contradictorii.

Astfel, rentabilizarea societăţilor comerciale, a economiei romaneşti, duce, într-o primă  etapă, la înrăutăţirea relativă sau chiar absolută a situaţiei economice a unei  părţi apreciabile a populaţiei, ca urmare a restrîngerii numărului locurilor de muncă, în anumite societăţi comerciale sau sectoare de activitate şi a inflaţiei, generată de liberalizarea preţurilor şi de politica salarială urtilizată în sectoarele privatizate.

 Motivaţia infiinţării, organizării şi funţionării unei intreprinderi este dată de cererea de produse şi servicii care se manifestă pe piaţă; aceasta ii determină atât profilul cât şi condiţiile in care urmează a acţiona. Funcţionalitatea acesteia impune insă asigurarea (alături de alţi factori de producţie) a resurselor materiale si tehnice necesare in concordanţă cu volumul de activitate definită in raport cu cererile de consum care se manifestă pe piaţă din aval.

 Punerea in mişcare a intregului angrenaj specific unei firme presupune declanşarea sistemului general de relaţii dintre funcţiunile principale ale acesteia, cu deosebire pe fluxurile de comandare –contractare a bazei materiale tehnice (a funcţiunii comerciale),de asigurare a resurselor financiare şi umane.

Resursele materiale, energetice, financiare etc., se asigură din mediul exterior intreprinderii, printr-o acţiune corelată şi adaptată caracteristicilor acestuia şi mutaţiilor pe care le inregistrează de la o etapă la alta. Rezultatele activităţii firmelor se valorifică in cadrul aceluiaşi mediu extern in funcţie de evoluţia mărimii şi structurii cererii de consum, de elementele caracteristice sistemului concurenţial în care acţionează (care le pot avantaja sau dezavantaja în anumite etape ale procesului de dezvoltare). De aici rezultă dependenţa fiecărei intreprinderi de mediul economico-social intern si internaţional-care este de mare complexitate, ridicând probleme deosebite pentru desfăşurarea activităţilor de producţie şi comercializare, social - culturale etc. Natura acestui context îşi pune amprenta într-o formă accentuată asupra asigurarii bazei materiale şi tehnice care prin nivel şi structură să permită desfăşurarea cu eficienţă a activitaţilor menţionate în interesul societăţii.

În acţiunea lor agenţii economici trebuie să aibă în vedere contextul economic intern şi internaţional de abordare a problemelor specifice proceselor de vânzare cumpărare, a celor de aprovizionare materială şi de desfacere a producţiei astfel procesul aprovizionării materiale şi cu echipamente tehnice devine mai complex mai dificil, iar desfăşurarea lui nu se poate asigura fără a lua în calcul efortul pe care îl antrenează; aceasta dacă avem în vedere obiectivul oricărui agent de a obţine profit maxim din activitatea pe care o desfasoară. Atingerea acestui obiectiv presupune ca, încă din faza de aprovizionare materială şi cu echipamente să fie acţionate toate modalităţile care permit obţinerea lui. Înca din acestă fază, se crează premisele pentru realizarea de profit; aceasta pentru ca, la cumparare, orice reducere de preţ obţinută prin negocieri a condiţiilor de funcţionare înseamna profit pentru cumpărator.Acţiunea în acest sens este însa limitată de o serie de factori şi situaţii care pot condiţiona raporturile dintre vânzatori şi cumparători în economia de piaţă :

             -potentialul pe structura a resurselor materiale

             -numarul de furnizori

             -potentialul financiar al furnizorilor,respectiv al consumatorilor

             -costurile de intrare,de mentinere,de transfer sau de iesire pe sau de pe piata

             -tentatia pentru actiuni neloiale

             -gradul de integrare a produselor

-preferintele clientilor

-necesitatea de modernizare

-profesionalismul managerilor etc.

   

            În contextul economiei romaneşti se manifestă astfel, o permanentă inconstanţă în evoluţia  preţurilor, frecvente explozii în sensul creţterii, în general  necontrolate a lor, concomitemnt cu  scţderea puterii de reprezentare pe piaţă a monedei naţionale, în raport cu cele folosite în circulaţia  internaţională de valori.

Esenţial este ca privatizarea să fie astfel realizată încît să slujească  intereselor majorităţii oamenilor şi interesele societăţii romaneşti în ansamblul sau. Privatizarea se  poate realiza utilizand o varietate de forme. Condiţia principală ca o formă de privatizare să dea rezulate este ca proprietatea privată să fie precumpănitoare.

 

O modalitate de privatizare care prezintă perspective apreciabile, o constituie crearea de firme mixte, cu capital de stat şi particular.Una dintre aceste firme este şi S.C.CRINUL S.A.- în cadrul careia a fost elaborata aceasta lucrare.Acest tip de întreprindere a devenit interesant pentru atragerea capitalului privat, datorită faptului că investiţiile sunt deja făcute, existînd clădiri, utilaje şi personal calificat, dar care nu sunt suficient de competitive.

Contextul economic intern este definit şi de manifestarea fgenomenului de penurie la unele resurse materiale şi energetice care condiţionează determinant desfăşurarea normală a activităţii

Apariţia şi dispoariţia frecventă, la intervale scurte de timp a unui număr  mare de agenţI economici   şi trecerea în stare de insolvabilitate a unui număr important de întreprinderi, cu transmisie în lanţ au  condus la creşterea gradului de nesiguranţă în funcţionalitatea activităşii economice.

            Pe acest fond general, se pune problema: ce trebuie avut  în vedere pentru a se desfăţura o activitate de dcesfacere eficientă, corelată cu interesele consumatorilor şi în consens cu principiile economiei de piaţă ? Răspunsul la această întrebare se concretizează în elaborarea şi fundamentarea, la nivelul fiecţrei întreprinderi a unei strategii eficiente pentru desfacerea şi comercializarea produselor.

            La elaborarea acesteia, se vor avea în vedere factorii interni – proprii ai întreprinderii şi situaţiile de  pe piaţă, care pot influenţa strategia în sens pozitiv sau nu.

            Desfacerea are ca obiectiv principal vînzarea produselor din profilul de fabricaţie al întreprinderii, în condiţii de eficienţă, presupunînd desfăşurarea unor activităţI specifice, printre care elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurţrii contractelor şi comenzilor comerciale, a cunoaşterii cererii şi situaţiei concurenţei, a preţurilor, a noilor produse ce pot fi asimilate, a produselor a căror fabriucaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate.

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, caracteristic pentru întreprindere este reconsiderarea abordării funcţiei de previziune în sensul fundamentării sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective al e consumatorilor şi a puterii lor de cumpărare,  apeland la instrumente de marketing.Putem spune deci, că etapa actuală ar trebui să fie etapa 

“ marketingului strategic”,  deoarce în marketing, studiile de piaţă ar trebui să stea la baza tuturor  deciziilor.

Obiectivul acestor studii îl constituie identificarea primejdiilor şi oportunităţilor care pot influenţa viitorul întreprinderii, strategia de marketing influenţînd în mod diorect sau indirect dezvoltarea vînzţrilor profitabile de mţrfuri şi servicii. Informaţia este factorul acre permite stabilirea unei   strategii eficiente, evidenţerea relaţiilor dintre distribuţie – dfesfacre şi piţă şi a influenţelor acestora asupra alegerii mijloacelor de elaborare a strategiei de marketing.

Activitatea de desfacre – vînzare, repşrezintă un stimulent al cererii, ducînd nu doar la satisfacerea ei, ci chiar la dezvoltarea şi crearea ei. Activitatea de desfacere nu se  limitează doar la urmărirea ridicării  contractelor comerciale, la respectarea contractelor comerrciale, la respectarea graficelor de livrari si expedierea prioduselor, sfera ei de cuprindere are în vedere un proces continuu de îndrumare şi control al activitţăii din cadrul depozitelor de produse finite, asigurarea necesarului de mijloace de tranport şi de ambalaje, de legătură permanentă dintre compartimentul de desfacere şi clienţi. Evoluţia formelor de organizare ale desfacerii tinde spre legaturi noi apropiate între producător şi consumatorul final şi spre preluarea invitaţiei în sfera strategiei de marketing. Putem concluziona astfrel că,  vînzarea constituie baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse, pentru a răspunde comenzii  sociale.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL Il

 

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. CRINUL S.A.

 

2.1. Profilul de activitate, regimul juridic de funcţionare, forma de proprietate

 

In anul 1899 a fost infiinţată Societatea de Tricotaje Bucureşti, în strada Laboratorului nr.7, în imobilul construit în acest scop, avînd un capital de

         950 000 lei.

La nominalizarea acţiunilor din anul 1941 s-a stabilit că acestea aveau următoarea structură:

Romani: 36%

Elveţieni: 30%

Americani: 14%

Cehoslovaci: 12%

Alţi acţionari: 8%

De la infiinţare pînă în anul 1948 (anul naţionalizării), fabrica a avut circa 330 lucrători.

Producţia era la început de 50-60 tone anual, ajungînd în anul 1938 la circa 160 tone şi se compunea din veste ţărăneşti şi broboade pluşate, la care s-au adăugat ulterior flanele şi pantaloni din bumbac, tricotaje din lînă şi bumbac.

In perioada celui de al doilea război mondial, societatea a fost militarizată.

La data de 11.06.1948 societatea a fost naţionalizată sub denumirea de “Intreprinderea nr.5300” devenită apoi “Intreprinderea nr.2332 Bella Broiner”, iar din 1963 Fabrica de Tricotaje “Crinul Bucuresti”, pina in 08.12.1990 cînd s-a transformat in S.C. “CRINUL” S.A. Bucuresti, conform HG 1272/08.12.1990, prin preluarea intregului patrimoniu al fabricii de tricotaje.

Dupa naţionalizare, întreprinderea s-a transformat prin extindere şi modernizare treptată dintr-un atelier meşteşugăresc într-o importantă întreprindere industrială prin următoarele construcţii noi:

1953-1956 si 1972-1973 : dezvoltarea capacităţilor de producţie la boiangerie şi prelungirea clădirii existente

1972-1973 : dezvoltarea capacităţii de producţie de la tricotat printr-un corp de clădire (în locul fostului cabinet medical şi sălii de şedinţe ) şi construirea clădirii imprimeriei

Reînoirea şi dezvoltarea capacităţilor de producţie prin înlocuirea celor uzate fizic şi moral cu utilaje din tară şi din import.

In afara de aceste creşteri, mai menţionăm:

în anul 1969 s-a dat în funcţiune noua capacitate de confecţii de la Lehliu-Gară, judeţul Călăraşi, care în anul 1973 a funcţionat în noile clădiri construite şi date în folosinţă.

din data de 01.04.1990 – secţia de confecţii de la Lehliu-Gară s-a separat de sediul din Bucureşti, devenind persoană juridică.

In anul 1986 s-a dat în folosinţă secţia de confecţii de la Brăila, într-o clădire închiriată provizoriu pentru calificarea forţei de muncă, nucleu care trebuia să stea la baza viitoarei secţii de tricotat. Intre timp, s-a renunţat la această idee.

In prezent, SC CRINUL SA  îşi desfăşoară activitatea în amplasamentul din Bucuresti, str Logofăt Tăutu nr.66, sector 3, fiind organizată sub forma juridică de societate privată pe actiuni cu un capital social de 5 837 825 mii lei.

Obiectul de activitate al SC CRINUL SA il constituie producerea şi comercializarea tricotajelor din bumbac, tip bumbac si poliester.

In cadrul domeniului activităţii de bază enunţat, societatea activează pe segmentul de piaţă – îmbracaminte si lenjerie tricotată pentru adulţi şi copii, din fire de bumbac şi tip bumbac, realizînd o structură sortimentală variată : treninguri, bluze, tricouri, pijamale,chiloţi,maieuri,pantaloni si flanea de corp.

Deci, gama activitatilor actuale ale SC CRINUL SA  Bucureşti, poate fi grupată în următoarele categorii principale:

Producerea şi comercializarea tricotajelor din bumbac,tip bumbac şi poliester

Producerea şi comercializarea tricoturilor din bumbac, tip bumbac şi poliester

Prestări servicii către terţti (tricotat, vopsit, imprimat)

Activitatea principală o reprezintă producerea şi comercializarea produselor din bumbac şi tip bumbac, ce reprezintă 82% din activităţile desfăşurate.

Societatea deţine în proprietate teren în suprafaţă totală de 18 238.47 mp. , pe care sunt amplasate construcţii avînd o suprafată totală construită de 11 360.47 mp si desfăşurată  pe 22 810.07 mp.

SC CRINUL SA produce o gamă largă de sortimente de tricotaje din bumbac şi tip bumbac, în urmatoarea structură:                                                                                                                                 

                                    -treninguri

                                    -bluze

                                    -tricouri

                                    -compleuri

                                    -lenjerie corp

                                    -halate

 

Societatea dispune de următoarele secţii şi ateliere de producţie:

                             -tricotat

                             -boiangerie

                             -imprimerie

                             -croit

                             -confecţii

                             -atelier mecanic

Secţiile de producţie au fost dotate cu maşini şi utilaje specifice în perioada 1975-1985, iar după aceasta perioadă au avut loc unele completări de dotare tehnică în anii 1993-1995.

Activitatea de producţie se desfăşoară într-o singură incintă, pe patru secţii şi ateliere de producţie, cu fluxuri tehnologice după cum urmează : secţia tricotat, secţia finisaj chimic, secţia imprimerie şi secţia croit-confecţii.

Secţiile de producţie au fost dotate cu maşini şi utilaje specifice în perioada 1975-1985, iar după această perioadă au avut loc unele completări de dotare tehnică în anii 1993-1995.

Capacitatea de producţie a secţiei croit-confecţii este de 1 500 mii buc. anual.

La finele anului 2001, s-a înregistrat o uzură medie a utilajelor de 55 %.

S.C. CRINUL S.A. desfăşoară o serie de relaţii cu furnizori de fire şi fibre din bumbac de la GalaţI, Cîmpulung Muşcel, Filatura Romana din Bucureşti. De asemenea, firma mai achiziţionează fire şi fibre din Franţa,Germania şi China.

Pentru evaluarea furnizorilor există în cadrul S.C. CRINUL S.A. o procedură instituţionalizată. Aceştia trebuie să fie evaluaţi pe baza următoarelor criterii:

       posibilitatea lor de a îndeplini cerinţele de calitate pentru produs sau serviciu;

– disponibilitatea maşinilor, utilajelor şi mâinii de lucru calificate la nivelele de tehnicitate cerute;

– viabilitatea lor comercială şi financiară ;

– capacitatea lor de producţie şi aptitudinea de a respecta programările stabilite pentru livrări;

– eficacitatea sistemului lor de asigurarea calităţii.

Există un număr de modaliăţi pentru evaluarea furnizorilor potenţiali. Performanţele anterioare în furnizarea aceluaişi fel de produs sau a unui produs similar sunt un bun punct de apreciere a competenţei. Pentru aceasta este esenţial ca să se păstreze o înregistrare amănunţită a mărfurilor intrate şi a stării calităţii lor. Aceste înregistări trebuie să conţină minimum de date despre cantităţile furnizate, cantităţile refuzate, respectarea termenelor de livrare şi a repartiţiei furnizorilor generale (a materialelor, serviciilor) către intreprinderi după perioada de analiză. Pentru o singură achiziţionare sau în cazul în care cantitatea este foarte mică achizitatorul trebuie să efectueze inspecţii şi încercarea amănunţită a produsului înainte de  a aproba folosirea sa.

Metodele descrise mai sus nu se pot aplica furnizorilor noi. Pentru aceştia trebuie efectuată o verificare amănunţită a calităţii.

Principalii concurenţi interni ai S.C. CRINUL S.A. sunt fabricile de tricotaje din bumbac de la Caracal, Suceava, Iaşi şi Lehliu. Un grup de concurenţI care se manifestă din ce în ce mai puternic pe piaţă sunt micii producători interni , dintre care cei mai importanţI sunt: Alfa Design şi Coty Design .

O categorie aparte o constituie concurenţii indirecţI, cei care lucrează cu fibre sintetice, dar care lovesc în beneficiul vînzărilor S.C. CRINUL S.A.

Principalii concurenţI externi ai întreprinderii provin din China, Franţa, Germania, Danemarca, Elveţia şi Bulgaria.

80% din volumul producţiei se realizează pe baza sistemului lohn – materia primă este adusă de către viitorul client, manopera fiind efectuată în cadrul societăţii, în condiţiile contractuale stabilite între fabrică şi beneficiar.

Desfacerea pe piaţa internă se realizează prin distribuitori, pe baza fluxului furnizor – clienţI şi prin cele două magazine proprii ale întreprinderii.

Principalii clienţI interni sunt evidenţiaţI în tabelul următor, pe tipuri de produse principale:

 

CLIENŢI INTERNI

PRODUSE

PROCENTUL DIN VOLUMUL TOTAL AL VîNZĂRILOR

SocietăţI cu capital privat

·        tricouri

·        treninguri

·        halate

 

10 %

Cluburi sportive

·        tricouri

·        treninguri

 

10 %

Firme de distribuţie

·        întreaga gamă de produse

 

35 %

Firme specializate în comerţul en-gros

·        întreaga gamă de produse

 

30 %

Persoane fizice care cumpără din magazinele întreprinderii

·        întreaga gamă de produse

 

15 %

 

Grupa de clienţI din categoria societăţilor cu capital privat achiziţionează în principal tricouri şi treninguri, pentru desfăşurarea unor acţiuni de protocol şi promoţionale sau de stimulare a salariaţilor prin cadouri de acest gen pe care le oferă în preajma sărbătorilor. În acest sens, menţionăm: Banca Comercială Romană, Ana Electronic, Kraft Jacobs Suchard, Pagini Aurii etc.

Cele mai importante comenzi pe care întreprinderea le are cu cluburi sportive sunt constituite de contractele încheiate cu Clubul Rapid Bucureşti şi cu Federaţia Naţională de Caiac Canoe.

O categorie aparte de clienţI o constituie service-urile auto, pentru care S.C. CRINUL S.A. execută halate de lucru.

În privinţa clienţilor externi, S.C. CRINUL S.A. are încheiate contracte de vînzare şi producţie în sistem lohn, în principal cu parteneri din Germania (81 % din producţia exporată), Italia (9%din exportuir),Grecia(3 % din exporturi), Franţa (2% din exporturi), Olanda şi Anglia ( cîte1 % din exporturi)

Controlul de calitate în ceea ce priveşte produsele finite se realizează în cadrul Compartimentului CTC-Laboratoare.

Prin atribuţiile sale direcţia (compartimentul) de asigurare a calităţii urmăreşte ca societatea comercială să producă şi să livreze la beneficiari numai produse fiabile, de calitate, în conformitate cu standardele naţionale, normele internaţionale şi caietele de sarcini, conform obligaţiilor asumate prin contractele economice.

Controlul tehnic de calitate identifică prin verificări şi încercări abaterile de la prevederile documentaţiei tehnice în vederea prevenirii rebuturilor şi produselor declasate; totodată iniţiază acţiunile de îmbunătăţire continuă a calităţii produselor, prin respectarea şi perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie, a metodelor şi tehnicilor de control a calităţii

Activitatea CTC pe se realizează pe fluxul de fabricaţie şi cu un control final.

Controlul pe fluxul de fabricaţie numit şi control interfazic are următoarele atribuţii:

• studiază documentaţia înaintea efectuării controlului;

• verifică prima piesă, apoi prin tatonare, poansonând piesele bune controlate;

• controlează conform normelor de control şi a documentaţiei tehnice comenzile de piese;

• înlătură imediat deficienţele pentru suprimarea cauzelor;

• respectă instrucţiunile de lucru, dar efectuează un control activ, de preântâmpinare a rebuturilor;

• verifică piesele finite după documentaţia tehnică; controlul se face parţial – prin sondaj sau total;

• orice control se efectuează conform normelor de control a documentaţiilor tehnice şi indicţiilor din comenzi;

• la semnalarea unor deficienţe, în urma controlului final sesizează maiştrii CTC cât şi fabricile pentru înlăturarea deficienţelor tehnico-tehnologice sau de altă natură;

• efectuează un control activ, de aceea, la cerere, dă indicaţii cu caracter tehnic asupra realizării produselor de calitate şi a preîntîmpinării rebuturilor;

• reglează şi verifică dispozitivele şi verificatoarele de lucru;

Activitatea laboratoarelor din cadrul CTC-ului :

• laboratoarele răspund de exercitarea rezultatelor analizelor şi probelor efectuate;

• urmăreşte preluarea probelor şi contraprobelor, asigură păstrarea probelor martor în condiţiile şi termenele prevăzute de normele în vigoare;

• răspunde de instruirea personalului şi respectarea normelor de protecţie a muncii în laboratoare;

• participă la comisiile de recepţie, semnând documentele de pronire sau respingere;

• sesizează personalului de execuţie cauzele de abateri la documentaţia tehnică de recepţie, de execuţie, etc.;

• declară rebutate sau restituite piesele care nu corespund;

• laboratoarele întreţin legături funcţionale cu controlul recepţiei de la care primesc probe şi eşantioane de control – înapoindu-le rezultatele probelor.

Sistemul calităţii descris în standardul ISO cere ca producătorul să stabilească şi să menţină proceduri pentru identificarea, colectarea, indexarea, completarea, menţinerea, utilizarea, depozitarea şi arhivarea înregistărilor calităţii. Înregistrările calităţii furnizează dovada obiectivă că s-a atins calitatea produsului şi că diferitele tipuri de elemente ale sistemului calităţii au fost implementate eficient.

Aşa cum s-a observat, calitatea produselor aprovizionate influenţează direct calitatea produselor finite. Înregistrările privind calitatea efectuate de furnizori şi subcontractanţi trebuie, de aceea, să fie avute în vederea la formalizarea procedurilor pentru întreţinerea înregistrărilor calităţii.

Înregistrările privind calitatea sunt primele dovezi ale aplicării şi implementării diferitelor elemente ale sistemului calităţii. Acestea pot include înregistrări ale producţiei, deşi acestea nu sunt în mod normal privite ca date aferente calităţii.

Capacitatea de productie exprima producţia minimă ce poate fi obţinută într-o perioadă de timp, în condiţii normale de funcţionare a capitalului fix, de utilizare a resurselor umane şi materiale, a unui anumit coeficient de schimburi. Ea reprezintă un indicator de volum. Prin categoria economică de capacitate de producţie se exprimă potenţialul productiv al diferitelor verigi de fabricaţie din structura întreprinderii, în funcţie de posibilităţile  masive de producţie ale utilajelor sau suprafeţelor de fabricaţie care compun verigile respective. Capacitatea de producţie se concretizează printr-un ansamblu de indicatori care evidenţiază mărimea capacităţii de producţie pe diferite perioade, grupe de produse, verigi productive şi pe ansamblul întreprinderii. Capacitatea de producţie este importantă din cel puţin două puncte de vedere:

1.                                pentru fundamentarea planurilor şi programelor de producţie ale întreprinderii în funcţie de posibilităţile interne ale acesteia

2.                                pentru corelarea diferitelor verigi de fabricaţie ale întreprinderii

Capacitatea de producţie are caracter dinamic, determinat de modificările ce intervin în factorii care îi determină mărimea.

Mărimea capacităţii de producţie este influenţată de două categorii de factori

1.                                factori primari, cu acţiune directă asupra mărimii capacităţii de producţie, printre care putem enumera:

·                                  caracteristica dimensională a verigii de fabricaţie

·                                  norma de utilizare extensivă a verigii

·                                  norma de utilizare intensivă a verigii

·                                  structura producţiei fabricate

2.                                factori derivaţi, cu aţtiune indirectă prin intermediul factorilor primari

In cadrul SC CRINUL SA , capacitatea de producţie este de 70000 bucăţI pentru export şi 20000 bucăţI pentru piaţa internă.

 

Personalul întreprinderii este format din 896 persoane, fiind structurat după cum urmează:

 

TOTAL PERSONAL

Din care:

 

896

 

100 %

1.Muncitori direct productivi

643

71.8

2.Muncitori indirect productivi

130

14.5

3.Muncitori deservire

45

5

4.TESA, din care:

-         în secţii

-   în comp. Funcţionale

78

11

67

8.7

 

Personalul de conducere este compus din:

·                                  director general

·                                  directori executivi (3): director tehnic, director comercial, director economic

·                                  coordonator producţie, şefi de secţie,  şefi de schimb, şefi de ateliere, şefi de birou, şefi de servicii

Modul de salarizare în întreprindere se realizează în funcţie de importanţa funcţiei, a răspunderii şi competenţei sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post în parte. Salariile de bază pentru muncitori sunt stabilite diferenţial pentru muncitori necalificaţi si calificaţi.

Salarizarea muncitorilor necalificaţi se face pe trei clase de salarizare, diferenţiate corespunzător conţinutului lucrărilor necalificate, a condiţiilor de muncă în care aceasta se execută, precum şi a lucrărilor calificate pe care aceştia pot şi ştiu să le execute.

Salarizarea muncitorilor calificaţi se face pe patru reţele de salarizare, pentru muncitorii auxiliari şi de servire şi în funcţie de secţia în care lucrează şi specificul muncii lor.

Pentru funcţiile de conducere şi de execuţie, salariile de bază sunt stabilite pe şase nivele de salarizare, diferenţiate pe grupe de funcţie (activitate administrativă, creatori de modele, maiştrii, subingineri, funcţii de conducere a compartimentelor funcţionale, secţiilor şi atelierelor de producţie, societăţii)

Salariile de bază sunt stabilite pentru un program complet de lucru de 170 ore în medie pe lună, prin aplicarea următoarelor forme de salarizare: acord direct individual ( muncitorii de la secţia finisat, croit-confecţii), prin acord direct colectiv (muncitorii de la bobinat tricotat şi de la imprimerie), acord indirect ( muncitorii care deservesc muncitorii care lucrează în acord direct sau colectiv), în raport cu nivelul de realizare al salariilor de bază de către muncitorii care lucrează în acord (şefii de secţii, schimb, ateliere, inginerii, economiştii, contabilii, tehnicienii), în raport cu nivelul de realizare al unor indicatori de producţie.

In cadrul societăţii se acordă sporuri pentru condiţii deosebite de muncă, pentru vechime, pentru condiţii nocive, pentru ore suplimentare prestate peste durata normală a timpului zilnic de lucru. Sistemul de salarizare adoptat de SC CRINUL SA prevede şi adaosuri la salariile de bază şi alte drepturi salariale (indemnizaţia de concediu de odihnă, prima de vacanţă).Documentul care se întocmeşte pentru salarizarea personalului este foaia colectivă de prezenţă, în care se trece numărul de ore efectiv lucrate de fiecare muncitor, la nivelul fiecărei secţii/atelier.

Personalul de conducere, excepţie şefii de secţii, de atelier, de birou şi de servicii, care au în general pregătire medie ( liceu şi şcala tehnică ) are studii superioare,se înscriu în grupe de vîrstă între 40 – 65 ani, cu o vechime de 10 ani.

Pentru analiza resurselor umane este necesară prezentarea Balanţei timpului de lucru pentru un angajat, evidenţiată în tabelul următor pentru anul 2001.

 

BALANŢA TIMPULUI DE LUCRU PENTRU UN ANGAJAT

 

INDICATORI

NR ZILE

%

Zile calendaristice

365

 

Zile nelucrătoare, din care:

·        zile de repaos legal

·        concedii de odihnă

129

109

20

 

Zile maxim disponibile

236

(365-129)

100

Zile neutilizate, din care:

·        concedii de materinate şi program redus

·        concedii medicale

·        absenţe aprobate prin lege

·        absenţe nemotivate

4

1

 

1

1

1

1.69

0.42

 

0.42

0.42

0.42

Zile efectiv lucrate

232

(236-4)

98.31

Durata zilei de lucru

8

 

Numărul de ore lucrate

1856

(232*8)

 

 

Funcţionalitatea oricărei întreprinderi impune asigurarea alcătuirii de alţI factori de producţie, a resurselor materiale necesare în concordanţă cu volumul de activitate diferit în raport cu cererile de consum care se manifestă pe piaţă. Punerea în mişcare a întregului angenaj ce constituie o firmă presupune declanşarea sistemului general de relaţii între funcţiumile principale ale acesteia. În domeniul resurselor materiale aceste relaţii vizează comandarea – contractarea bazei materiale şi tehnice. Resursele materiale se asigură din mediul exterior întreprinderii, printr-o acţiune corelată şi adaptată caracteristicilor acestuia şi mutaţiilor pe care le înregistrează de la o etapă la alta.

      Analiza gestiunii resurselor materiale presupune calcularea unor indicatori care să reflecte eficienţa utilizării resurselor respective.Printre aceşti indicatori putem aminti:

1.                                cifra de afaceri

2.                                producţia marfă fabricată, care exprimă valoarea producţiei finalizată sub raportul fabricaţiei în perioada considerată şi destinată livrării cătrte beneficiarii interni ai întreprinderii (terţI)

3.                                valoarea medie a mijloacelor fixe

4.                                valoarea producţieie la 1000 lei mijloace fixe

5.                                cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

      Consumul de resurse materiale în cadrul procesului de producţie apare evidenţiat în costul de producţie. Pentru exemplificare, vom prezenta Bugetul activităţii de producţie în anul 2001 pentru SC CRINUL SA

 

 

 

BUGETUL ACTIVITĂŢII DE PRODUCŢIE

 

SPECIFICAŢII

NIVEL PREVIZI-ONAT

EXERCIŢIUL FINANCIAR

TOTAL

DIN CARE:

TRIM.I

TRIM.II

TRIM.III

TRIM.IV

1.Producţia marfă total

din care:

 

18516276

 

18708498

 

2487801

 

3888400

 

6158153

 

6174144

2.Costul de producţie total

din care:

 

17020628

 

17941840

 

2385534

 

3714893

 

5850001

 

5991412

Cheltuieli materiale

7148664

7485320

1001924

1560255

2457000

2516393

Cheltuieli cu munca vie

5276395

5799048

739515

1151616

1813500

1857337

Alte cheltuieli

4595569

4657472

644095

1003022

1579501

1617682

3.Rezultate

1495648

766658

102267

173507

308152

182732

 

Lista documentelor care se întocmesc la compartimentul de desfacere

 

In orice întreprindere, în cadrul compartimentului de desfacere se întocmesc o serie de documente. În cadrul S.C.CRINUL S.A., aceste documente sunt:

1.dispoziţia de livrare în baza căreia se întocmeşte factura

2.factura

Ambele tipuri de documente menţionate cuprind următoarele elemente:

·                                                           descrierea modelului

·                                                           numărul modelului – fiecare model are un cod, care diferă de la un model la altul, dar şi în funcţie de tipul produsului

·                                                           preţul la fiecare model

·                                                           numărul de perechi

Factura mai conţine pe lîngă aceste elemente, următoarele:

·                                                           denumirea firmei

·                                                           codul fiscal

·                                                           contul în bancă şi banca

·                                                           adresa

·                                                           numele delegatului care ridică marfa

            Există o evidenţă strictă a facturilor, care se întomesc în patru exemplare: 1 exemplar la clienţI, 1 exemplar la serviciul contabilitate, 1 exemplar la magazie (la gestionarul care eliberează mrfa), 1 exemplar la serviciul desfacere. Facturile sunt evidenţiate într-un registru, unde se înregistrează:

·                                clientul

·                                valoarea facturii

·                                modul de decontare (de plată) – CEC, chitanţă, ordin de plată.

Lunar se face o raportare statistică la toate sortimentele pe vînzări şi stocuri.

3.Fişa zilnică pentru fiecare model

            În aceasta se trece preţul de vînzare, firma la care s-a vîndut, cantitatea.

Aceeaşi evidenţă este ţinută şi de gestionari (pe model, pontaj)

Aceste documente au importanţă fundamentală pentru cunoaşterea nivelului desfacerilor, a facturilor emise încasate şi neîncasate, comenzile clienţilor care au fost soluţionate (livrate). Întocmirea lor corectă are un impact major asupra profitabilităţii fimrei şi modului de desfacere a activităţii.

 

2.2. Organizarea structurală

2.2.1. Organizarea structurală a S.C. CRINUL S.A.

            Întreprinderea S.C.CRINUL S.A. este persoană juridică romană, avînd forma juridică de societate pe acţiuni.

            Capitalul social la înfiinţare a fost de 80 600 mii lei. Conform Hotărîrii Guvernului 500/1994 acesta a fost majorat la 4 816 300 mii lei. La data de 27.01.2001 capitalul social a fost înregistrat la Oficiul Registrul Comerţului in valoare de 5 837 825 mii lei.

            În anul 2001, întreprinderea dispunea de un număr total de 233 513 acţiuni nominative,valoarea nominală a unei acţiuni fiind de 25 mii lei.

 

            Structura acţionariatului în registrată la 27.01.2002 este următoarea:

 

ACŢIONARI

%

NR ACŢIUNI

VAL.TOTALĂ (mii lei)

F.P.S.

51.72

120 767

3 019 175

S.I.F.

26.36

61 557

1 538 925

P.P.M.

21.92

51 189

1 279 725

TOTAL

100

233 513

5 837 825

 

            Începînd din 1.04.2000, întreprinderea a fost privatizată, şi funcţionează ca o societate cu capital în întregime privat, avînd ca acţionari S.I.F.  (49 % din acţiuni) iar restul de 51 % din acţiuni este constituit dint trei acţionari majoritari, persoane fizice, cetăţeni romani.

 

            Structura de conducere a S.C. CRINUL S.A. este formată din:

a). Adunarea Generală a Acţionarilor , cu următoarele atribuţii:

·                                să discute, să aprobe sau să modifice bilanţul şi contul de profit şi pierderi, după analizarea raportului Consiliului de Administraţie

·                                să aprobe repartizarea profitului şi să vizeze dividendul

·                                să aleagă pe administratori, să îi descarce sau să îi confirme în continuare

·                                să se pronunţe asupra gestiunii administratorilor

·                                să stabilească Bugetul de venituri şi cheltuieli, programul de activitate şi exerciţiul următor

·                                să hotărască gajarea, încheierea şi desfiinţarea uneia sau mai multora din unităţile sociatăţii

b).Consiliul de Administraţie, format din 5 administratori, aleşi de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani este condus de un preşedinte care se numeşte director. Consiliul de Administraţie are următoarele atribuţii:

·                                numeşte şi revocă directorii executivi, le stabileşte drepturile, obligaţiile, salarizarea

·                                stabileşte strategia de marketing

·                                aprobă operaţiunile de cumpărare de bunuri mobile

·                                aprobă deplasarea salariaţilor în străinătate şi analizează rezultatele acestora

·                                supune anual către A.G.A., rapoartele cu privire la activităţile sociale pe anul anterior, bilanţul şi contul de profit şi pierderi

·                                rezolvă contestaţiile salariaţilor privind numirea pe posturi şi salarizarea

·                                numeşte înlocuitorul Directorului General

·                                ia măsuri legate de respectarea protecţiei muncii, în toate compartimentele

·                                rezolvă orice alte sarcini primite de la A.G.A.

c).Directorul general este şi Preşedintele Consiliului de Administraţie şi el reprezintă societatea în raport cu terţii. Competenţele lui sunt:

·                                numeşte şi revocă şefii compartimentelor, le stabileşte atribuţiile şi salarizarea

·                                angajează şi concediază salariaţii societăţii

·                                semnează contractele încheiate cu parteneri interni şi externi în numele societăţii

·                                semnează documentle de plată şi de încasare, împreună cu directorul economic

·                                conlucrează cu directorii executivi, şefii compartimentelor, controlează şi îndrumă activitatea acestora şi a compartimentelor pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, al programului de activitate şi hotărîrile Consiliului de Administraţie pentru obţinerea profitului aprobat de A.G.A.

·                                semnează orice act care angajează activitatea comercială

d).În structura de conducere, sunt cuprinşi managerii executivi, şi anume:

1.                              managerul tehnic, cu o serie de atribuţii cum ar fi:

·                                organizează şi răspunde de elaborarea studiilor şi cercetărilor, pe baza datelor informative rezultate din activitatea de marketing pentru crearea – proiectarea produselor noi de tricotaje tip bbc şi tricot şi pentru modernizarea şi ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al procesării tricotului şi al tuturor produselor fabricate de societate;

·                                organizează activitatea de creare şi proiectare a produselor astfel încît să se realizeze cu consumuri mici de materii prime, materiale auxiliare, energie şi combustibil;

·                                organizează studierea şi cercetează posibilităţile de creare a produselor corespunzătoare cu tehnologiile moderne

·                                organizează şi urmăreşte elaborarea prin compartimentul de specialitate a documentelor tehnico - economice pentru produsele nou create;

·                                urmăreşte realizarea modelelor nou create şi decide cacă este cazul asupra modificărilor necesare în tehnologia de execuţie;

·                                organizează studierea şi cercetează posibilităţile de asimilare şi de elaborare de noi procedee sau tehnologii de fabricaţie astfel ca produsele realizate de societate să îndeplinească condiţiile de calitate suşerioară;

·                                organizează şi răspunde de elaborarea de către compartimentul laborator a proceselor de testare chimică şi aprobă tehnologiile de finisare pentru fiecare produs;

·                                răspunde de acordarea asistenţei tehnice la secţiile şi atelierele de producţie;

·                                avizează normele de muncă (de timp şi de producţie noi elaborate, modificate sau corectate corespunzător cu condiţiile tehnico-organizatorice stabilite şi le supune spre aprobare directorului general;

·                                asigură organizarea corespunzătoare a tuturor locurilor de muncă şi a fluxurilor tehnologice pe schimburi;

·                                controlează desfăşurarea tuturor activităţilor legate de Controlul Tehnic de Calitate;

·                                conduce şi coordonează colectivul de creaţie;

·                                execută din dispoziţia Managerului General şi a Consiliului de Administraţie orice alte sarcini decît cele prevăzute pentru acest post;

2.Coordonatorul de Producţie, este subordonat managerului tehnic şi are atribuţii cum ar fi:

·                                urmăreşte realizarea produselor pe parcursul procesului de fabricaţie

·                                asigură introducerea în fabricaţie a cantităţilor de materii prime necesare

·                                avizează şi propune Managerului General pentru aprobare, normele de muncă cu caracter provizoriu, în cazul în care la introducerea unor tehnologiii sau urtilaje noi în procesul de producţie nu există elemente pentru fundamentarea analitică a normelor;

·                                organizează urmărirea nivelului de îndeplinire a normelor de muncă elaborate şi aplicate de serviciul de management, normative şi norme de muncă şi propune măsuri pentru îmbunătăţirea acestora;

·                                organizează urmărirea realizării parametrilor tehnici - cantitate şi calitate ai produselor fabricate;

·                                execută din dispoziţia Managerului General, a Managerului Tehnic şi a Consiliului de Administraţie orice alte sarcini decît cele prevăzute pentru acest post

3. Managerul Comercial, care are următoarele atribuţii:

·                                coordonează şi organizează aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor, situaţia facturilor;

·                                coordonează activitatea de import – export a întreprinderii

·                                urmăreşte impactul pe care îl au produsele nou create cu piaţa şi în urma concluziilor rezultate ia măsuri necesare pentru orientarea activităţii de creare şi proiectare a noilor produse

·                                organizează şi răspunde ca noile produse să fie la nivelul celor de pe piaţa externă

·                                organizează şi răspunde de întocmirea de cataloage, pliante şi prospecte pentru prezentarea produselor nou create şi executate de societate la tîrguri şi expoziţii în ţară şi în străinătate

·                                execută din dispoziţia Managerului General şi a Consiliului de Administraţie orice alte sarcini decît cele prevăzute pentru acest post;

3.                                Managerul Economic, cu următoarele atribuţii:

·                                  Organizează activitatea de control financiar intern;

·                                  Verifică şi semnează documentele de contabilitate şi calcularea costurilor societăţii;

·                                  Urmăreşte fluxul de numearar în întreprindere

·                                  Coordonează activitatea de informatică

·                                  Coordonează şi conduce desfăşurarea de analize economice şi stabilirea preţuilor;

·                                  execută din dispoziţia Managerului General şi a Consiliului de Administraţie orice alte sarcini decît cele prevăzute pentru acest post;

Relaţiile ce apar între componentele structurii de conducere şi care sunt înscrise în fişa postului sunt:

1.                                relaţii de subordonare

2.                                relaţii de colaborare (între directori, şefii de servicii, birouri, şefii de secţii şi ateliere)

3.                                relaţii funcţionale (între ocupanţii posturilor de conducere)

            Personalul de conducere la nivel superior se găseşte în număr de 11 , cel de execuţie este împărţit în 2 categorii:

-partea economică, formată din contabili, statisticieni, economişti

-partea industrială, formată din ingineri, tehnicieni

 

            Strucrura de personal a S.C. CRINUL S. A. este prezentată în continuare:

 

TOTAL PERSONAL

Din care;

896

100 %

1. Muncitori direct productivi

643

71.8

2.Muncirtori indirect productivi

130

14.5

3.Muncitori deservire

45

5

4. TESA , din care:

-                     în secţii

-                     în compartimente funcţionale

78

11

67

8.7

 

 

2.2.2.Organizarea structurală a activităţii de desfacere

 

Activitatea de desfacere vînzare reprezintă baza motivaţională pentru desfacerea şi organizarea fabricaţiei de produse în orice întreprindere. Ea furnizează elementele necesare pentru fundamentarea programelor de fabricaţie, caracteristicile la care trebuie să răspundă procesele, condiţiile în care urmează a se exploata sau utiliza acestea. Prin vînzare se realizează, de fapt, scopul celui care produce şi / sau vinde, adică recuperarea cheltuielilor făcute cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vînzare şi obţinerea în acelaşi timp, a unui profit. Vînzarea este o activitate completă, care în condiţiile economiei de piaţă îşi sporeşte gradul de dificultate.

“A vinde înseamnă astăzi o artă”

 

2.2.2.1 Activităţi specifice procesului de desfacere a produselor la S.C. CRINUL S.A.

 

Pentru a-şi spori vînzările şi a obţine profit (scopul final, perfecţiunea oricărei întreprinderi), orice întreprindere trebuie să studieze cererea căreia i se adresează prin intermediul produselor pe care le fabrică.

Acest lucru se poate realiza prin intermediul studiilor de marketing, care trebuie să aibă o strategie de marketing elaborată pe baze realiste. Strategia de marketing influenţează profitabilitatea vînzărilor. Orice activitate de marketing presupune existenţa în cadrul întreprinderii a unui sistem bine pus la punct, care să poată favoriza informaţii referitoare la nivelul trecut şi actual al consumului, la factorii care influenţează decizia consumatorilor, precum şi să permită realizarea de prognoze de cereri viitoare.

Marketingul integrează întregul lanţ de relaţii şi evenimente între consumatori şi întreprindere, şi anume:

·                                Cererea pieţei

·                                Previzionrea vînzărilor pe baza studierii pieţei

·                                Posibilitatea de fabricare a unor produse

·                                Distribuţia

·                                Forţa vînzărilor

·                                Publicitatea şi promovarea produselor

·                                Controlul

Distribuţia este o componentă vitală şi dinamică a sistemului de marketing. În condiţiile unei structuri de distribuţie în continuă schimbare, marketingul – cercetarea pieţei este o condiţie esenţială pentru ca firmele să poată supravieţui pe o piaţă competitivă. Există o strînsă legătură (interdependenţă) între strategia de marketing şi structura de distribuţie, strategia de marketing apărînd în majoritatea cazurilor ca o consecinţă a distribuţiei.

Activitaţile specifice procesului de desfacere sunt:

1.                              elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi situaţiei concurenţei, a preţurilor, a noilor produse ce pot fi asimilate, a produselor a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferinţele clienţilor cărora li se adresează.

2.                              Colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea astfel a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile  de producţie disponibile.

3.                              Elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare- vînzare a produselor contractate pe sortimente concrete şi căile de distribuţie – vînzare stabilite.

4.                              Urmărirea stadiului executării produselor în procesele de fabricaţie,prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea programelor de fabricaţie.

5.                              Crearea, modernizarea, extinderea reţelelor proprii de desfacere a produselor pe piaţe internă şi externă.

6.                              Extinderea relaţiilor de vînzare pe bază de comenzi, convenţii şi contracte, reprezentînd o acţiune care asigură certitudinea în activitatea de desfacre pentru o anumită perioadă.

7.                              Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitete livrărilor, în concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate, şi să poată satisface implicit eventualii clienţI întîmplători dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitanţI constanţI, stabili şi al căror consum se poate amplifica (care pot deveni parteneri siguri de afaceri).

8.                              Asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de formare a loturilor de livrare.

9.                              Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare.

10.                         Organizarea activităţii operative de livrare-vînzare a produselor finite, servirea ritmică a clienţilor, programarea şi reprogramarea în concordanţă cu cererile acestora specificate în contracte şi în comenzile emise.

11.                         Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţI, a realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluţiei stocurilor de desfacere.

12.                         Coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere, organizrea primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, a acţiunii de formare a loturilor complexe şi complete de livrare.

13.                         Organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra comportamentului produselor fabricate şi livrarte la utilizatori, de urmărire a funcţionalităţii acestora la utilizatori, de aplicare a sugestiilor pozitive primite de la clienţi.

Putem spune deci ca activitatea de desfacere asigură baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse.

În cadrul S.C. CRINUL S.A. activitatea de marketing este foarte puţin dezvoltată şi se desfăşoară de către un singur salariat, subordonat direct managerului general. Acest salariat, pe lînga desfăşurarea activităţiIor de marketing se mai ocupa de prognoze economice şi protocol.

Firma nu a realizat studii de marketing prin intermediul unor firme specifice, dar nici pe cont propriu, şi nici nu putem spune că are elaborată o strategie de marketing cît de cît definită, inclusă în strategia de dezvoltare generală.

 

         

 

  2.2.2.2.Sistemul de organizare internă a compartimentului de desfacere

 

Derularea normală a proceselor de desfacere a producţiei realizate la nivelul unităţilor economice necesită organizarea, în cadrul structurii manageriale a întreprinderilor unui compartiment de specialitate constituit sub formă de divizii, departamente, servicii, birouri, în funcţie de volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea f irmei. Fiecare compartiment trebuie să aibă o organizare internă raţională, eficientă, care să aibă în vedere:

·                                Identificarea principalelor funcţii ale compartimentului

·                                Definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală

·                                Precizarea rolului compartimentului în cadrul organizării structurale de ansamblu a întreprinderii

·                                Stabilirea gradului de centralizare – descentralizare ( de delegare a autorităţii şi responsabilităţilor pe nivele ierarhice )

·                                Definirea precisă a finanţelor, ca element esenţial al eficienţei unei structuri organizatorice

 

Compartimentul de desfacere se organizează pe grupe de activităţi care trebuie să asigure:

1.                              Omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea diferitelor activităţI specifice

2.                              Conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de livrare – vînzare

3.                              Sporirea responsabilităţii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţI, în rezolvarea reclamaţiilor şi sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi potenţiali, de cumpărătorii şi utilizatorii produselor

Derularea procesului de desfacere în întreprinderra S.C. CRINUL S.A. este asigurată de compartimentul desfacere intern-extern, cu un personal total de 25 lucrători, din care 1 personal de conducerre şi 24 personal de execuţie.

Personalul de conducere al compartimentului este format din şeful de compartiment.

Personalul de execuţie este format din:

·                                Lucrători comerciali – 2

·                                Merceologi – 3

·                                Tehnicieni – 1

·                                Gestionari – 4

·                                Muncitori la gestiuni – 9

·                                Vînzători la magazinele proprii – 5

Forma de organizare a serviciului de desfacere întîlnită în S.C. CRINUL S.A.  este cea prezentată în figura următoare:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Şef compartiment desfacere

 
 

 









 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


În grupa de plan- evidenţă, sunt incluşi în funcţie de atribuţiile pe care le au, lucrători comerciali.

Grupa contractelor de livrare, cuprinde, evidenţiat separat pe cele două subgrupe din care este alcătuită:

·                                Merceologi, din grupa operativă de desfacere

·                                Gestionari, din grupa depozite

·                                Muncitori la gestiuni, grupa depozite

Grupa de facturare include tehnicienii şi vînzătorii la magazinele proprii.

Printr-o astfel de organizare a compartimentului de desfacere, se urmăreşte asigurarea condiţiilor reale pentru aplicarea unui control permanent şi riguros al modului cum îşi îndeplineşte fiecare angajat, atribuţiile ce îi sunt stabilite prin fişa postului pe care îl ocupă, ca şi o bună conlucrare între grupele constituite.

Organizarea structurală a compartimentului desfacere trebuie să prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiţii care apar, atît în sistemul intern al întreprinderilor, cît şi în mediul socio-economic în care acesta acţionează.

 

ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI DESFACERE

 

Orice firmă ce îşi desfăşoară activitatea în condiţiile economice de piaţă, nu-şi poate permite să aibă angajaţi peste necesarul strict dimensionat, să plătească integral salarii celor care nu participă la realiozarea obiectivelor întreprinderii. Exigenţa calitatiovă, cantitativă şi disciplinară, sporeşte şi accentuează responsabilitatea factorilor de conducere în urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului cum îşi exercită atribuţiile fiecare angajat.

O deosebită importanţă o are numărul şi structura pe funcţii a personalului din cadrul compartimentului de desfacere prezentate anterior pentru S.C. CIRNUL S.A.

Pentru fiecare angajat al compartimentului de desfacere al întreprinderii, vom prezenta în continuare atribuţiile pe care le are:

1.                                 Şeful de compartiment

·                                   coordonează activitatea compartimentului de desfacere

·                                   urmărirea activităţii pe ansamblu

·                                   verifică gestiunile şi gestionarii

·                                   ţine evidenţa livrărilor pe facturi şi beneficiari

·                                   întocmeşte documentaţia pentru contractări

·                                   participă efectiv la contractări şi negocieri

·                                   urmăreşte activitatea compartimentului creaţie şi alege modelele ce trebuie lansate

·                                   propune şi participă la lansarea modelelor

·                                   ţine legătura cu clienţii (contractanţii)

2.                                 Lucrătorii comerciali

·                                   Prospectarea pieţei

·                                   Vînzarea produselor

·                                   Inventarierea la magazii şi magazinele proprii

3.                                 Merceologii

·                                   Preluarea contractelor de la diferite firme, magazine

·                                   Modele contractete

·                                   Execută dispoziţii de livrare pe simboluri speciale şi merg la contractări

4.Tehnicienii

·                                   Urmăresc achitarea facturilor

·                                   Realizează gestionarea mărfii

4.                                 Gestionarii – muncitorii la gestiune

·                                   încărcare – descărcare marfă

În concordanţă cu schema prezentată anterior corespunzătoare formei de organizare a compartimentului desfacere la S.C.CRINUL S.A. , putem concluziona că atribuţiile se repartizează pe următoarele trei domenii: contractări, disciplina contractuală, depozite – expediţii.

În repartizarea pe posturi şi funcţii a atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice, deci a activitaţilor pe care le au de realizat angajaţii, cu precizarea răspunderilor ce le revin, trebuie să se aibă în vedere încărcarea raţională cu sarcini şi atribuţii a fiecărui post de pe fiecare nivel ierarhic din structura organizatorică a compartimentului.

În repartizarea sarcinilor pe posturi. Se urmăreşte ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora, să asigure, în condiţiile unei intensităţi normale a muncii, folosirea integrală a timpului disponibil al fiecărui lucrător.

 

 

 

2.2.2.3.  Sistemul de relaţii specific sistemului desfacerii

produselor în interiorul  şi exteriorul intreprinderii

 

Desfăşurarea activităţii de desfacere în condiţii de eficienţă economică, în concordanţă cu necesitatea relizării contractelor încheiate cu clienţii, impune organizarea unor sisteme complexe de relaţii, atît în interiorul firmei, cît şi în exteriorul acesteia.

În interior, aceste relaţii apar între compartimentul de desfacere şi celelalte compartimente funcţionale sau subunităţI din cadrul structurii organizatorice a întrepribderii.

În afara firmei, principalele relaţii sunt cele cu clienţii.

Pe plan intern, relaţiile serviciului de desfacere al S.C. CRINUL  S. A. se manifestă şi se desfăşoară cu următoarele compartimente:

·                                Compartimentul aprovizionare, în scopul asigurării ambalajelor şi materialelor de ambalat pentru produsele destinate vînzării către clienţI

·                                Compartimentul marketing care oferă o serie de informaţii referitoare la cerinţele pieţei, caracteristicile la care trebuie să răspundă produsele, ce modele sunt solicitate, canalele de distribuţie care prezintă interes, comenyile contractate

·                                Activitatea de transport desfăsurată presupune asigurarea mijloacelor de transport proprii sau închiriate necesare expedierii produselor la clienţi sau la depozitele şi magazinele proprii de desfacere

·                                Compartimentul tehnic – producţie, pentru elaborarea programelor de producţie în cantitatea, sortimentaţia calitatea şi termenele solicitate de clienţI sau în corelaţie cu programele de livrare anterior elaborate

·                                Secţiile de producţie, în sensul urmăririi lansării în fabricaţie a produselor, în concordanţă cu programele de livrare, asimilarea în fabricaţie a unor noi modele solicitate de clienţI, rezolvarea diferitelor sugestii, reclamaţii, propuneri ale clienţilor privind modernizarea produselor, înoirea structurii sortimentale, amplificarea gradului de finisare şi estetică a produselor

 

 

·                                Depozitele de produse finite (a căror activitate e subordonată serviciului de desfacere) în vederea eficientizării operaţiilor de primire – recepţie a produselor de la secţiile de fabricaţie, de depozitare, de formare a loturilor de livrare, de ambalare, a organizării , îndrumării şi controlului desfăşurării livrarii

·                                Serviciul financiar şi de contabilitate pentru stabilirea volumului de mijloace circulante aferente stocului de produse finite , a vitezei de rotaţie, încasarea contra valorii produselor livrate, acoperirea ex-cheltuielilor de desfacrere, urmărirea facturilor emise şi neîncasate, urmărirea decontărilor cu clienţii

·                                Compartimentul C.T.C. pentru rcepţia calitatovă a produselor destinate livrării, întocmirea documentelor de atestare a calităţii produselor.

În exteriorul întreprinderii:

·                                Clienţii (cumpărătorii), pentru onorarea comenzilor acestora, încheierea de contracte, îndeplinirea obligaţiilor contractuale de livrare, rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor, colectarea de informaţii de la clienţI cu privire la direcţiile de modernizare a produselor, a condiţiilor şi formelor de livrare

·                                Unităţile de transport pentru expedierea produselor la clienţI sau la magazinele proprii cu mijloace închiriate

·                                Unităţi bancare, pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare, generate de livrarea sau desfacerea produselor către clienţI (decontarea contravalorii produselor livrate, urmărirea debitorilor)

·                                Unităţi specializate în comercializarea de produse în sistem en-gros, pentru crearea de fabricaţii în desfacerea produselor

·                                Unităţi organizatoare de tîrguri şi expoziţii pentru stabilirea condiţiilor de participare la aceste manifestări cu produsele proprii, informarea asupra momentelor şi locurilor de desfăşurare.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ORGANIGRAMA S.C. CRINUL S.A.

 

























 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 


2.3. Caracterizarea activităţii economice a S.C. CRINUL S. A.

 

Caracterizrea activităţii desfăşurate de orice societate comercială, presupune cunoaşterea unor elemente esenţiale de care depinde realizarea activităţii acesteia, cum ar fi:

-                                    capacitatea întreprinderii

-                                    resursele umane de care dispune unitatea

-                                    productivitatea muncii

-                                    resursele materiale disponibile

Principalii indicatori care caracterizează activitatea economică a S.C. CRINUL S.A. in perioada 2000 – 2001 sunt prezentaţI în continuare:

 

NR CRT

INDICATOR

UM

REALIZĂRI 2000

REALIZĂRI2001

1.

CAPITAL SOCIAL

Mii lei

5837825

5837825

2.

STOC DE PRODUSE FINITE, SEMIFABRICATE ŞI ÎN CURS DE EXECUŢIE

Mii lei

1141503

1279891

3.

CAPITAL PROPRIU

Mii lei

-1041236

-1290990

4.

DATORII TOTALE, din care:

·                    Furnizori

·                    Credite restante şi dobînzi aferente

·                    Alte datorii

Mii lei

13542347

2246559

4378900

6625459

21353419

3326894

5241962

12784563

5.

CIFRA DE AFACERI

Mii lei

14902830

18707056

6.

CHELTUIRLI EXPLOATARE

Mii lei

14189593

14775144

7.

CHELTUIELI FINANCIARE

Mii lei

3061821

333608

8.

CHELTUIELI EXCEPŢIONALE

Mii lei

3490344

34832

9.

CHELTUIELI TOTALE

Mii lei

20741758

15143584

10.

PROFIT BRUT

Mii lei

-9540471

-1641990

11.

PROFIT NET

Mii lei

-9538739

-1641692

12.

NUMĂR DE PERSONAL

Pers.

896

896

13.

FOND DE SALARII

Mii lei

6428000

11340000

14.

SALARIU MEDIU LUNAR

Mii lei /pers.

597.84

1054.69

15.

PRODUCTIVITATEA MUNCII

(CA / NR SAL)

Mii lei /pers

16632.62

20878.41

16.

RATA RENTABILITĂŢII COSTURILOR

(PB/CA 8 100)

%

-46

-10.84

17.

RATA RENTABILITĂŢII

(PB/CA *100)

%

-64

-8.77

18.

CHELTUIELI LA 1000 LEI VENIT

(CT/CA * 1000)

Lei

1391.8

809.5

 

Analiza comparativă a datelor din tabel, conduce la următoarele concluzii:

La 31.12. 2001 S.C. CRINUL S.A. nu deţine capital propriu, fiind decapitalizată, societatea avînd capital propriu în minus de 1290990 mii lei în 2001. Acest lucru se datorează pierderii neacoperite de 6008497 mii lei înregistrate în 2000.

Capitalul social se menţine la acelaşi nivel.

Stocurile au crescut în 2001 faţă de 2000, cu 12 %.

Cifra de afaceri a avut o evoluţie ascendentă, de 3804226 mii lei în 2001 faţă de 2000. Majorarea cifrei de afaceri a fost determinată de executarea şi livrarea la export a producţiei, în preţuri comparabile, realizîndu-se astfel o creştere a veniturilor.

În cadrul perioadei 2000 – 2001,nu s-au înregistrat mutaţii în ceea ce priveşte numărul de personal, el menţinîndu-se la 896 salarţaţi. Fondul de salarii şi ca urmare salariul mediu lunar, au crescut datorită creşterii inflaţei şi a situaţiei manifestate în economia romanească. Ele reprezintă de fapt, creşteri salariale normale.

Potrivit balanţei, soldul datoriilor la 31.12. 2001 este de 21353419 mii lei , din care:

·                                Furnizori                                                  3326894 mii lei

·                                Credite restante şi dobînzile aferente          5241962 mii lei

·                                Alte datorii                                               12784563 mii lei

Din analiza acestor date, se constată că 80 % din datorii reprezintă plăţile restante, astfel:

·                                Furnizori                                                  2426894 mii lei

·                                CAS, Fond şomaj, pensie suplimentară       4482670 mii lei

·                                Suma de 739696270 lei reprezintă contravaloarea firelor provenite din import Turcia, recepţionate la data de 31.12.2001.

Comparînd nivelul datoriilor în anul 2000 cu cel din 2001, constatăm că acestea au crescut substanţial cu 157 %.

Din analiza contului de profit şi pierderi al anului 2001, observăm că rezultatul din exploatare este concretizat 1ntr-un venit de 766658 mii lei. Profitul rezultat din exploatare provine din creşterea producţiei în perioada iulie – decembrie 2001, perioadă cînd s-a lucrat la 90 % din capacitatea principalelor secţii de producţie.

Rezultatul financiar reflectă o pierdere de 431945 mii lei, provenită din faptul că veniturile financiare datorate diferenţei de curs valutar şi dobînzilor acordate de bănci la disponibilităţile băneşti din conturi, sunt inferioare cheltuielilor financiare, provenite din diferenţe de curs valutar şi dobînzi la credite nerambursate la scadenţă.

La sfîrşitul anului 2001 societatea a înregistrat venituri excepţionale în sumă de 20570 mii lei şi cheltuieli excepţionale în suma de 1996975 reprezentînd o pierdere de 1976405 mii lei.

În continuare, vom calcula cîţiva dintre indicatorii ce caracterizeazaă activitatea desfăşurată în ultimii doi ani.:

A.                              Indicatori de lichiditate

·                                Lichiditate generală = Active circulante / datorii totale

                                   =10602572 / 21353419 = 0.49%

Valoarea admisibilă a acestui indicator fiind de 2 %.

 

·                                Lichiditate imediată = (active circulante – stocuri) / datorii totale

=(10602572-1279891)/21353479 = 0.43%

Valoarea admisibilă 1 %

 

·                                Solvabilitate generală = active totale / datorii (exclusiv cele pentru investiţii)

= 20701175 / 21353479 = 0.97 %

Valoarea admisibilă 3 %.

 

B.                              Indicatori de echilibru

·                                Rata autonomiei financiare = (capital propriu/capital permanent)* 100

=(1290990/(-1290990+21353419))*100

= - 15.43 %

·                                Rata de finanţare a stocurilor =((capital permanent–active fixe)/stocuri)*100

=((-1290990-5444681)/1279891)*100

= - 526.2 %

·                                Rata datoriilor = (datorii totale / active totale ) * 100

= (21353419/20701175)*100

= 103.15 %

·                                Rata de imobilizare a activelor fixe = (active fixe/active totale) * 100

= (5444681/20701175)*100

= 26.30 %

C.                             Indicatori de gestiune

·                                Rata mobilizărilor în actve fixe = vînzări/active fixe

=18222488/5436887

= 3.35

·                                Rotaţia stocurilor = 365/(costuri aferente producăiei marfă/stocuri totale)

=365/(17941840/1279891)

=26.05 zile

·                                Rotaţia activelor totale = 365 / (venituri totale/active circulante)

=365/(18973261/10602572)

= 205.05 zile

 

D.                             Indicatori de rentabilitate

·                                Rentabilitatea vînzărilor = (profit net/vînzări)*100

=(-1641692/18222488)*100

=-9.01

Se observă o creştere rapidă şi consistentă în anul 2001 faţă de 2000, cînd rata rentabilităţii a fost de – 41.5 %

·                                Rata rentabilităţii economice = (profit brut/capital permanent)*100

=(-1641990/(-1290990+21353479)*100

= -8.18

Comparativ cu anul 2000, cînd întreprinderea a înregistrat o rată de –42.4 %, în anul 2001 acest indicator a înregistrat o creştere accentuată

 

·                                Rata rentabilităţii veniturilor =(profit brut/venit total)*100

=(-1641990/18973261)*100

= -8.65

Comparativ cu anul 2000 cînd acest indicator a înregistrat o valoare de         – 38.8, în anul 2001 se constată o creştere substanţială.

Pe baza acestor date, se poate constata că S.C. CRINUL S. A. a înregistrat o îmbunătăţirtre vizibilă a activităţii desfăşurate în anul 2001 faţă de 2000.

Cu ajutorul Balanţei timpului de muncă pe un angajat şi a numărului de angajaţI, se realizează în cadrul întreprinderii S.C. CRINUL S.A. , unul dintre cei mai importanţI indicatori ai resurselor umane, şi anume productivitatea muncii, ce trebuie privită din ce în ce mai mult ca o cauză a producţiei şi nu ca un efect al acesteia. Deci, nu vom aştepta să obţinem, o producţie pe care să o împărţim la numărul de salariaţI, ci vom stabili de la început cu ce productivitate vom lucra. Productivitatea muncii se determină ca raport între cifra de afaceri şi numărul de salariaţi.

Salariul mediu lunar = fond de salarii / nr. de salariaţI x 12

Productivitatea este expresia sintetică a raţionalităţii şi eficienţei în orice activitate economică. Ea exprimă rodnicia, randamentul factorilor de producţie utilizaţI în activităţile care au ca rezultat bunuri economice. Productivitatea muncii exprimă producţia medie obţinută pe unitatea de muncă cheltuită, nivelul său reprezentînd un citeriu de apreciere a eficienţei economice şi a competenţei întreprinderii. Productivitatea muncii ocupă un loc central în cadrul productivităţii, deoarece factorul muncă are un rol determinent în ansamblul factorilor de producţie.

Nivelul şi dinamica productivităţii muncii sunt influenţate de numeroase împrejurări, fundamentale fiind: nivelul tehnic de producţie, şi în primul rînd, nivelul calitativ al capitalului fix utilizat, pregătirea şi calificarea forţei de muncă, organizarea producţiei şi a muncii,calitatea condiţiilor de muncă şi climatul social din întreprindere, condiţiile naturale, modificarea numărului de salariaţI şi a numărului de zile lucrate. Creşterea productivităţii muncii este mijlocul fundamental de sporire a veniturilor, a nivelului de trai, pentru ridicarea competitivităţii şi a capacităţii de a face faţă concurenţei. Pe baza datelor prezentate mai înainte, observăm că productivitatea muncii în întreprinderea S.C. CRINUL S.A.  a crescut de la 16632.62 mii lei / sal în 2000 la 20878.41 mii lei / sal în 2001.

Cu ajutorul productivităţii muncii, a cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a salariului mediu, se poate analiza valabilitatea economico-financiară a firmei, prin prisma unor corelaţii, şi anume:

1.                                          Indicele cifrei de afaceri trebuie să fie mai mare sau egal cu indicele fondului de salariu (ICA > IFS)

2.                                          Indicele fondului de sa;arii trebuie să fie superior indicelui numărului de salariaăi (IFS  > INS   )

3.                                          Indicele productivităţii trebuie să fie mai mare sau egal cu indicele salariului mediu lunar (IW > ISM )

Formulele de calcul şi calculul acestor indici pentru perioada 2000 – 2001 sunt prezentate în continuare.

·                                            Indicele cifrei de afaceri

Cat =cifra de afaceri în anul t

Cat-1 = cifra de afaceri în anul t-1 (precedent)

ICA = (Cat / Cat-1) X 100

ICA  = (18707056/14902830) X 100 = 125.52

·                                Indicele fondului de salariu

FSt =fondul de salarii în anul t

FSt-1 = fondul de salarii în anul t-1 (precedent)

IFS = (FSt / FSt-1) X 100

IFS = (11340000/6428000) X 100 = 176.41

·                                            Indicele numărului de salariaţI

NSt =numărul de salariaţi în anul t

NSt-1 = numărul de salariaţi în anul t-1 (precedent)

INS = (NSt / NSt-1) X 100

INS = (896/896) X 100 = 100

·                                            Indicele productivităţii muncii

Wt = productivitatea muncii în anul t

Wt-1 = productivitatea muncii în anul t-1 (precedent)

IW = (Wt / Wt-1) X 100

IW = (20878.41/16632.62) X 100 = 125.52

·                                            Indicele salariului mediu

Smt =cifra de afaceri în anul t

Smt-1 = cifra de afaceri în anul t-1 (precedent)

ISm = (Smt / Smt-1) X 100

ISm = (1054.69 / 597.84) X 100 = 176.41

 

Deci, în cazul S.C. CRINUL S. A. corelaţiile dintre indicatori în perioada 2000 – 2001 sunt următoarele:

ICA < IFS

IFS > INS

IW < Ism

 

Situaţia evidenţiată de cele trei corelaţii  nu este favorabilă , ele atestînd o capacitate economică redusă a firmei. Aceasta se datorează:

·                                   greutăţilor întîmpinate în comercializarea produselor fabricate – situaţie evidenţiată de existenţa stocului de produse finite la un nivel crescut,

·                                   greutăţI în aprovizionarea cu resurse materiale,

·                                   neutilizarea la maxim a capacităţilor de producţie,

·                                   manifestarea unor fenomene inflaţioniste, care au generat creşterea salariilor,

·                                    manifestarea blocajului financiar (dovadă obligaţiile şi creanţele),

·                                   insuficienta cunoştere a necesităţilor pieţei, datorită neutilizării studiilor de marketing,

·                                   calitatea redusă a produselor fabricate,

·                                   fabricarea unor modele învechite, care nu mai corespund cererilor actuale ale clienţilor,

·                                   existenţa unui număr redus de contracte şi comenzi,

·                                   nerespectarea normelor de livrare prevăzute în contracte, datorită nelivrării produselor la termenele programate, datorită întreruperilor accidentale mari în producţie.

 

 

2.4. Analiza critică a organizării actuale a activităţii de desfacere a S.C. CRINUL S.A.

 

Analiza activităţii de desfacere actuale din cadrul întreprinderii S.C. CRINUL S. A. pune în evidenţă o serie de puncte forte şi puncte slabe, care au la bază o serie de cauze şi care la rîndul lor generează consecinţe economice favorabile sau nefavorabile sinetizate în cele ce urmează::

 

SIMPTOME NEGATIVE

 

CAUZE

 

EFECTE

1. Inexistenţa relaţiilor cu instituţiile şi unităţile de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing, prognozarea tendinţele ce pot avea loc pe piaţa de desfacere

Ř     Resursele financiare reduse

alocate în acest scop

Ř     Grad scăzut de importanţă acordat marketingului

Ř     Preocupări reduse în acest domeniu

Ř     Lipsa personalului calificat şi instruit care să realizeze acete studii

Ř     Insuficienta cunoaştere a cererilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea, caracteristicile produselor, modelele oferite de întreprindere

Ř     Insuficienta adaptare la cerinţele pieţei

Ř     Număr redus de contracte şi comenzi

Ř     Insuficienta cunoaştere a concurenţei

Ř     Deţinerea unei cote de piaţă reduse

2.Dificultăţi în comercializarea produselor realizate

Ř     Insuficienta cunoaştere a cerinţelor clienţilor

Ř     Desfăşurarea unei activitaţI reduse de marketing

Ř     Nerespectarea clauzelor contractuale în ceea ce priveşte termenle şi calitatea

Ř     Numărul redus de contracte şi comenzi

Ř     Pierderea de clienţi

Ř     Pierderea poziţiei ocupate de firmă pe piaţă

Ř     Inrăutăţirea imaginii firmei

Ř     Reducerea gradului de bonitate al întreprinderii

3.Existenţa unui număr mic de clienţI interni, 10 % din clienţii firmei.

Ř     Penetrare greoaie pe piaţa internă

Ř     Calitatea necorespunzătoare a produselor cu cerinţele acestora

Ř     Lipsa unor activităţi specifice de marketing şi a unor acţiuni promoţionale

Ř     Reducerea gradului de bonitate al firmei

4.Nu există un sistem bine pus la punct de urmărire a produselor la utilizatori

Ř     Lipsa resurselor destinate elaborării acestui sistem şi a preocupării managerilor în acest domeniu

Ř     Grad redus de extindere a vînzărilor şi de penetrare pe alte pieţe

Ř     Imposibilitatea adaptării produselor la cererea consumatorilor direcţI

5.Nu există o încadrare pe funcţii în concordanţă cu pregătirea profesională

Ř     Lipsa personalului de pregătire profesională necesară

Ř     Lipsa personalului calificat

Ř     Realizarea sarcinilor din cadrul compartimentului de desfacere de către personal cu pregătire profesională necorespunzătoare duce la realizarea necorespunzătoare a contractelor şi comenzilor

 

6.Atribuţiile repartizate nejudicios între membrii compartimentului de desfacere

Ř     Lipsa personalului calificat şi pregătire profesională necesară

Ř     Inexistenţa unei coordonări adecvate a activităţii compartimentului de către managementul de nivel superior

Ř     Existenţa unui climat tensionat cu influenţa nefavorabilă asupra întregii activităţi de desfacere

7.Pe linia coordonării activităţii de desfacere de către organismele de conducere, nu există o concordanţă permanentă între factorii de decizie ai întreprinderii, deciziile transmise sunt contradictorii

Ř     Fiecare director emite decizii individuale fără o consultare a celorlalţi directori şi fără înştiinţarea managerului general

Ř     Lipsa de comunicare la nivelul managerilor situaţi pe acelaşi nivel ierarhic, dar şi cu cei de pe nivele superioare

Ř     Realizarea necorespunzătoare a contractelor şi comenzilor

Ř     Apariţia neconcordanţei între producţia fabricată şi comenzile şi contractele ce trebuie onorate

8.Nu există o colaborare corespunzătoare cu subunităţile de producţie

Ř     Lipsa de comunicare între compartimente

Ř     Grad scăzut de eficienţă al sistemului informaţional al întreprinderii

Ř     Grad redus de urmărire a stadiului de execuţie a producţiei în timpul procesului de fabricaţie în vederea luării unor măsuri preventive de livrare, a interzicerii în onorarea termenelor, a obligaţiilor contractuale

9. Colaborarea insuficientă între compartimentul   de desfacere şi cele  de aprovizionare şi de producţie

Ř     Existenţa unui sistem informaţional insuficient adaptat cerinţelor întreprinderii

Ř     Neconcordanţa în ceea ce priveşte necesarul de aprovizionat şi cerinţele compartimentului desfacere

Ř     Deficienţe în urmărirea stadiului de realizare a comenzilor şi contractelor lansate în execuţie

10. Apariţia fenomenului de suprastocare de produse finite; creşterea stocului de produse finite cu 12 %  în 2001 faţă de 2000.

Ř     Existenţa unui număr redus de contracte încheiate, comenzi şi note emise de către clienţi

Ř     Greutăţi în desfacerea produselor, datorită modelelor învechite fabricate şi a nivelului calitativ redus

Ř     Insuficienta cunoaştere a pieţei, a cererilor clienţilor datorită inexistenţei activităţii de marketing

Ř     Imobilizări de fonduri financiare, antrenate în procesul de stocare a produselor finite care ar fi putut fi utilizate pentru alte activităţi aducătoere de profit

Ř     Cheltuieli de depozitare mari, care conduc la costuri de producţie ridicate, ceea ce determină scăderea veniturilor şi marjei de profit a întreprinderii

Ř     Pierderi datorate deteriorării produselor pe timpul stocării  prin apariţia unor condiţii de păstrare necorespunzătoare

Ř     Folosirea unor spaţii prea mari pentru depozitare, ceea ce implică cheltuieli ridicate pentru întreţinere, spaţii ce ar ar putea fi folosite pentru activităţi productive sau închiriate  în scopul obţinerii de venit

Ř     Pierderi datorate învechirii produselor, care nu mai corespund noilor cereri ale clienţilor, ale pieţei

11. Nerespectarea corelării dintre indicele productivităţii muncii şi indicele salariului mediu şi dintre indicele cifrei de afaceri şi cel al fondului de salariu.

Iw < ISM

ICA < I FS

Ř     Dinamică nefavorabilă a indicatorilor de volum şi de eficienţă utilizaţi  în construirea acestor corelaţii

Ř     Presiuni salariale

Ř     Presiuni sindicale

Ř     Diminuarea vînzărilor

Ř     Creşterea costurilor totale de la 15143584 mii lei în 2000 la 20741758 mii lei în 2001

Ř     Diminuarea capacităţii de plată a firmei

Ř     Diminuarea capacităţii motivaţionale a firmei

Ř     Imposibilitatea asigurării premiselor economice necesare obţinerii de profit şi a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilităţii

 

12. Folosirea unui număr redus de metode şi tehnici manageriale (managementul prin bugete, diagnosticare, delegarea, managementul prin obiective)

Ř     Neimplicarea conducerii de nivel superior în promovarea şi utilizarea de instrumente manageriale evoluate

 

Ř     Imposibilitatea creerii premiselor pentru consolidarea economică a firmei

Ř     Scăderea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice

Ř     Utilizarea necorespuntoare a timpului de lucru al managerilor

13. Grad redus de informatizare al activităţii de desfacere desfăşurată în cadrul firmei

Ř     Dotare tehnică în domeniu încă deficitară

Ř     Existenşa unor alte priorităţi în ceea ce priveşte derularea activităţilor firmei

Ř     DificultaţI în urmărirea evoluţiei vînzărilor pe structură, pe clienţI şi periodic

Ř     Dificultaţi în urmărirea şi controlul evoluţiei stocurilor de produse finite

Ř     Dificultăţi în fundamentarea deciziilor strategice şi tactice

Ř     Informarea adesea cu caracter post operativ a managerilor

 

 

 

 

 

 

SIMPTOME POZITIVE

 

CAUZE

 

EFECTE

1.Se înregistrează o dinamică ascendentă a cifrei de afaceri în 2001 faţă de 2000, de la 149002830 mii lei la 18707056 mii lei.

Ř     Creşterea volumului producţiei fabricate

Ř     Creşterea productivităţii muncii de la 16632.62 mii lei/pers în 2000  la 20878.41 mii lei/pers în 2001.

Ř     Diminuarea unei părţI din dificultăţile desfacerii produselor de la an la an

Ř     Creşterea rezultatelor obţinute din desfăşurarea activităţii de bază a firmei

Ř     Imbunătăţirea imaginii firmei pe piaţă

Ř     Finanţarea unor activităţI de reţele de retehnologizare şi modernizare a înreprinderii

 

2. Menţinerea clienţilor tradiţionali ai firmei

Ř     Realizarea calităţii dorite de client şi la termenele impuse de acesta

Ř     Practicarea unor preţuri de vînzare accesibile

Ř     Creşterea cifrei de afaceri cu 79.66 %

Ř     Scăderea pierderilor firmei  cu 7898481 mii lei

Ř     Atragerea de noi clienţi

Ř     Existenţa unor posibilităţi de creştere a producţei fabricate

Ř     Creşterea gradului de bonitate al firmei

Ř     Deţinerea unei cote de piaţă reprezentativă

Ř     Reducerea stocului de produse finite

3. Diminuarea stocului de produse finite la sfîrşitul perioadei analizate

Ř     Reducerea unei părţi din dificultăţile de desfacere a produselor

Ř     Imbunătăţirea calităţii produselor ceea ce atrage un număr mai mare de clienţi

Ř     Menţinerea clienţilor tradiţionali

Ř     Creşterea volumului vînzărilor şi pe această bază a profitului obţinut de la an la an

Ř     Creşterea cotei de piaţă deţinute,  în special în ultimul an

Ř     Imbunătăţirea imaginii şi poziţiei firmei pe piaţă

4. Respectarea corelaţiei dintre indicele fondului de salarii şi indicele numărului de angajaţi.

IFS >INS

Ř     Menţinerea numărului de salariaţi – 896 pers.

Ř     Creşterea fondului de salarii cu 4912000 mii lei

Ř     Orientarea spre latura calitativă a proceselor de muncă

Ř     Creşterea productivităţii muncii cu 4245.79 mii lei / pers

Ř     Imbunătăţirea utilizării timpului de lucru maxim disponibil

Ř     Promovarea unor elemente motivaţionale atractive pentru salariaţi

 

Analiza realizată mai sus, scoate în evidenţă o serie pericole şi oportunităţI pentru întreprindere, care vor fi evidenţiate în continuare.

 

 

 

 

 

OPORTUNITĂŢI

 

PERICOLE

 

 

·                          S.C. CRINUL S.A. dispune de capacităţi neutilizarte pentru dezvoltarea activităţii de bază. Aceste capacităţi existente permit o dezvoltare a activităţii viitoare la toate tipurile de produse oferite

 

·                            Dificultăţi în activitatea comercială pe plan intern, datorită puterii de cumpărare pe plan naţional şi a concurenţei declanşate pe piaţa internă, atît cu producere autohtonă, cît şi din import

·                           

·                          Întreprinderea dispune de personal calificat şi cu experienţă în producerea tricoturilor şi produselor din bumbac şi tip bumbac

 

·                            Încasarea lentă acreanţelor externe

·                           

·                          Întreprinderea dispune de capacităţi proprii de proiectare tehnică şi tehnologică

·                             

·                            Lipsa fondului de rulment net necesar desfăşurării procesului de producţie

 

             S.C. CRINUL S.A. este dotată cu maşini şi utilaje necesare realizării întregului ciclu de producţie, clădirile şi secţiile specifice corespunzînd procesului de producţie al industriei uşoare

 

 

            Volumul mare de datorii pe care S.C. CRINUL S.A. le are la data de         31.12. 2001 şi care sunt în sumă de 11825184 mii lei, din care

-împrumuturi           1339286 mii lei

-furnizori                 2278973 mii lei

-bugetul statului        7666925 mii lei (datorii+penalizări)

-majorări penalizări   700300 mii lei

În vederea recuperării sumei datorate bugetului statului, Administraţia Financiară - sector 3 a blocat conturile bancare ale societăţii.

 

·                           

·                          Manifestarea unei tendinţe de creştere a cererii pe piaţa de desfacere a produselor întreprinderii, existînd variabile multiple de segmentare a pieţei

·                             

·                            Uzura fizică şi morală a utilajelor şi echipamentelor tehnologice

 

        Creşterea numărului de societăţI de intermediari de comerţ exterior pe piaţă

 

 

            Existenţa blocajului financiar (cauza care generează o parte din simptomele negative ce caracterizează întreprinderea)

 

           Creşterea ratei inflaţiei

 

 

RECOMANDĂRI

 

CAUZE AVUTE ÎN VEDERE

 

EFECTE

1. Remodelarea sistemului de management şi a componentelor acestuia

Ř     neutilizarea integrală a capacităţii de producţie

Ř     greutăţi în aprovizionarea şi desfacrerea prodcţiei

Ř     Creşterea rentabilităţii firmei

Ř     Creşterea gradului de bonitate al firmei

Ř     Structurarea judicioasă a autorităţii pe nivele ierarhcie

2.Elaborarea de strategii şi politici realizate

Ř     Nerespectarea principalelor corelaţii dintre indicatori

Ř     Creşterea volumului de produse finite

Ř     Îmbunătăţirea imaginii firmei

3.Intrarea pe alte pieţe şi restructurarea producţiei în sensul diversificării structurii sortimentale

Ř     Greutăţi în desfacerea produselor

Ř     Calitatea slabă a produselor

Ř     Scăderrea stocului de produse finite

Ř      Imbunătăţirea imaginii firmei

4. Informarizarea proceselor de management şi execuţie

Ř     Inexistenţa calculatoarelor la nivelul fiecărui compartiment

Ř     Volumul mare de documente prelucrate în cdrul oficiului de calcul

Ř     Diminuarea greutăţilor de prelucrare a documentelor primare

Ř     Reducerea volumului de muncă necesar pentru prelucrarea datelor

Ř     Reducerea numărului de personal

 

5. Retehnologizarea, îmbunătăţirea tehnologiilor, a echipamentelor şi utilajelor existente

Ř     Proasta gestiune a bonurilor care duce la stoparea retehnologizării

Ř     Creşterea calităţii produselor

Ř     Creşterea volumului fizic al producţiei.

 

Toate aceste direcţii de restructurare – recomandări, au în vedere dersfăşurarea activităţii societăţii pe o piaţă liberă - concurenţială, în condiţiile lipsei resurselor financire şi în special a celor valutare pentru modernizarea utilajelor.

 

2.5. Elemente specifice procesului tehnologic de fabricaţie a produselor care definesc profilul unităţii

 

            În cadrul S.C. CRINUL S. A. produsele ce definesc profilul unităţii se obţin în cadrul următoarelor secţii şi ateliere de producţie: tricotat, boiangerie, imprimerie, croit, confecţii, atelier mecanic.

            Secţiile de producţie au fost dotate cu maşini şi utilaje specifice în perioada 1975 – 1985 iar după această perioadă au avut loc unele completări de dotare tehnică 1n anii 1993 – 1995 astfel:

·                                uscător ROTOSWING

·                                maşină brodat cu 8 capete

·                                aparate de vopsit RJET 95

·                                maşini de cusut speciale (nasturi, tiv, bentiţe, elastic)

·                                cazan GARIONI NAVAL

 

Activitatea de producţie în cadul S.C. CRINUL S.A. se desfăşoară într- o singură incintă, pe patru secţii şi ateliere specifice, cu fluxuri tehnologice după cum urmează:

 

Sectia tricotat, cu o capacitate anuala de 825 tone, amplasată în incinta din str.Logofat Tăutu nr.66, este dotată cu:

-27 maşini circulare de tricotat specifice tehnologiilor clasice de tricotare. Acestea sunt amortizate în proportie de 83.1%, ele fiind achizitonate in perioada 1984-1991.

-9 maşini de  tricotat MULTIRIPP

-10 maşini circulare METTIN

-14 maşini circulare MULTISINGLE achizitionate in perioada 1990-1991

 

Sectia finisaj chimic, cu o capacitate de prelucrare de 900 tone anual, este dotată cu maşini specifice de albit,vopsit,centrifugat,uscat si calandrat a tricourilor. Utilajele din secţia de finisaj chimic au fost achiziţionate in perioada 1973-1987 si pot fi caracterizate ca fiind de un nivel tehnic scazut.

In perioada 1990-1993 au fost achiziţionate două aparate de vopsit R-JET si un uscător ROTOSWING.

 

Sectia imprimerie este dotată cu utilaje achiziţionate in perioada 1976-1977, cu urmatoarele:

-instalaţie completă fotocopiere

-maşină de despicat

-maşina de imprimat metraj ZIMNER

-rama de termofixat BRUCNER

-tunel de uscare si instalaţii de imprimat locale

Instalaţiile sunt amortizate in proportie de 93.5%.

 

Sectia croit-confectii, are o tehnologie de realizare a produselor ce constă in operatia de spanuire, decupare detalii, operatii de prelucrare si asamblare a reperelor pe linii tehnologice, dotate cu echipamente specifice realizării tricotajelor din bumbac:

-maşini de cusut simple

-maşina de cusut si surfilat specială

Utilajele pentru secţia croit-confecţii au fost achizitionate in anii 1963-1990 si sunt amortizate in proporţie de 71.9%.

Dotări nu au fost facute din 1993, cind s-au achizţionat o maşină de brodat 2SK, maşini de cusut bentiţă cu 3 ace si 2 ace.

Capacitatea de producţie a secţiei croit-confecţii este de 1 500 mii buc. anual.

La finele anului 2001, s-a inregistrat o uzura medie a utilajelor de 55 %.

Alimentarea cu apă potabilă şi în scopuri tehnologice se face din reţeaua de apă potabilă a oraşului.

Debitul de desfacere a rezervei de incendiu este asigurat din reţeaua oraşului.

Apele uzate menajere sau industriale preepurate şi meteorice sunt evacuate în canalizarea oraşului prin colector în sistem unitar.

Energia termică pentru încălzire şi tehnologie (abur) este asigurată de centrala termică proprie, cu funcţionare pe combustibil lichid, dotată în anul 1995 cu un cazan de import.

Energia electrică este asigurată din posturile de transformare proprie dotate cu 2 transformaroare de 630 KVA şi 2 de 1000 KVA

În cadrul S.C. CRINUL S.A. se practică un flux tehnologic integrat, ce curinde toate fazele procesului tehnologic de realizare a tricourilor tip bumbac, de la materia primă la produsul finit, fără a prezenta întoarceri şi louri înguste.

Procesele tehnologice sunt de acelaşi tip cu cele utilizate în societăţi comerciale cu profil similar din ţară şi străinătate.

Cele patru stadii principale ale procesului de fabricaţie sunt:

·                                   tricotat – constă în operaţiile de tricotare pe maşini circulare pentru realizarea tricotului glat, interlock,vanisat cu fir de căptuşeală şi patent.

·                                   finisaj chimic – constă în operaţiile: albire-vopsit, centrifugat, uscare şi calandare a tricotului tubular şi despicat

·                                   croit detalii – constă în operaţii de încadrare manuală a reperelor, spănuire manuală, secţionare span, decupare detalii, numerotat, sortat.

·                                   confecţionat – constă în operaţii de prelucrare şi ambalare a reperelor pe linii tehnologice dotate cu echipamente specifice realizării tricotajelor de tip bumbac – maşini de cusut simple, de surfilat şi speciale.

·                                   Finisarea hidrotehnică a produselor se realizează cu prese de călcat.

Tehnologiile de realizare a produselor tricotate sunt determinate de dotarea cu utilaje de bază a întreprinderii.

Utilajele tehnologice de bază existente în dotarea întreprinderii sunt maşinile circulare de tricotat pentru realizarea tricoturilor : glat, vanisat cu fir de căptuşeală, interlock, patent minijacard.

Tehnologia utiliztă este tehnologia de realizare a tricoturilor din fire bumbac, pe maşini circulare de tricotat.

Tehnologia de finisare chimică a tricoturilor de tip bumbac aplicată în prezent, diferă din punct de vedere al nivelului tehnic pe faze astfel:

·                                   Tehnologia de albire şi vopsire – la temperaturi normale şi înalte, la nivel scăzut faţă de cel mondial

·                                   Tehnologia de uscare a tricotului tubular este la nivel mondial – prin achiziţionarea în 1993 a uscătorului continuu Totoswing – Fleissner, se asigură stabilitate dimensională a tricotului

·                                   Tehnologia de calandare şi cea de imprimare sunt la nivel tehnic scăzut

În ceea ce priceşte studiile de fabricaţie croit-confecţionat, procesele de producţie se desfăşoară, în general, manual, mecanic, majoritatea utilajelor fiind caracterizate prin lipsa echipamentelor şi dispozitivelor speciale şi printr-un grad scăzut de mecanizare şi automatizare.

 

 

 

                                                          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL III

 

ANALIZA REALIZĂRII ACTIVITĂŢII DE DESFACERE A PRODUCŢIEI ÎN CADRUL S.C. CRINUL S.A.

 

3.1        Analiza mediului concurenţial pentru desfăşurarea

activităţii de desfacere pe 2001

 

Mediul exterior în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea este caracterizat priontr-o serie de structuri diverse şi complete cu o dinamică accentuată. Elementele mediului exterior acţionează diferit asupra activităţii firmei, formînd macroclimatul extern. Firma funcţionează în condiţiile concrete ale mediului său extern, pe care trebuie să îl cunoască, să îI cunoască fizionomia, mecanismele, să îI anticipeze şi descifreze tendinţele şi efectele. Aceasta presupune o bună informare asupra componentelor sale.

Toate acestre elemente componente ale mediului influenţează major, în mod direct sau indirect, favorabil sau nefavorabil, constituirea, funcţionarea şi dezvoltarea firmei şi a managementului acesteia. Astfel, componentele mediului pot fi clasificate în două categorii: factori favorabili şi factori nefavorabili.

Factorii favorabili de influenţă sunt:

·                                Protejarea pieţei interne prin creşterea nivelului de protecţie vamală

·                                Asimilarea importului tehnologic şi a exportului

·                                Atragerea investitorilor străini

Indicatorii nefavorabili sunt:

·                                Creşterea cursului de schimb valutar

·                                Instabilitatea preţurilor materiilor prime

·                                Creşterea preţurilor energetice la nivel mondial

·                                Apariţia de noi profesii şi stiluri de viaţă

·                                Blocaje financiare

Cu o parte din componentele mediului, întreprinderea intră în relaţii directe, cu altele în relaţii indirecte.Astfel, printre componentele cu care întreprinderea are relaţii directe, se numără:

·                                Furnizorii de mărfuri, cu care întreprinderea stabileşte relaţii în ceea ce priveşte aprovizionarea cu resurse materiale

·                                Furnizorii de forţă de muncă, cu ajutorul cărora întreprinderea îşi asigură forţa de muncă necesară realizării obiectivelor propuse

·                                Clienţii

Cu concurenţii, în cadrul mediului concurenţial în care firma îşi desfăşoară activitatea, există şi acţionează cele cinci forţe concurenţiale ale lui Porter, şi anume:

1.                              concurenţa directă (concurenţui existenţi)

2.                              puterea de negociere a furnizorilor

3.                              puterea de negociere a clienţilor

4.                              concurenţii potenţiali

5.                              produse substituibil

 

Fiecare forţă concurenţială prezentă în schemă îşi exercită în mod diferit influenţa asupra întreprinderii. Astfel, concurenţa directă prezintă un sistem de relaţii între agenţii economici, care implică participarea agenţilor economici, potrivit intereselor lor şi vizează în esenţă, calitatea , cantitatea şi preţul bunurilor economice. Manifestarea concurenţei presupune funcţionarea liberă a preţurilor, condiţie ce determină pe producător să atragă noi clienţi prin dezvoltarea cumpărătorilor. Efectele principale ale concurenţei se materializează în dezvoltarea producţiei, subordonarea producţiei faţă de consum şi            îmbunătăţirea gradului de servire a cumpărătorilor.

Puterea de negociere a furnizorilor influenţează decizia de producţie a întreprinderii, în ceea ce priveşte cantitatea de produse aprovizionate prin prisma preţurilor practicate de furnizori. Puterea de negociere e cu atît mai mare cu cît numărul furnizorilor este mai mic.

Puterea de negociere a clienţilor acţionează asupra volumului vînzărilor, în funcţie de preţul produselor, de numărul de comenzi. Clienţii vor să obţină produse cît mai bune la preţuri cît mai mici.

Când puterea de negociere este mare, atît faţă de furnizori cît şi faţă de clienţi, întreprinderea trebuie sî aleagă o strategie de integrare în aval sau în amonte, în aval de exemplu – metoda de distribuire directă.

Influenţa concurenţilor potenţiali apare atît atunci cînd întreprinderea încearcă pătrunderea pe noi pieţe, lucru ce se poate realiza eficient prin efectuarea unui studiu de piaţă în prealabil, cît şi atunci cînd întreprinderea este “ameninţată” de intrarea pe piaţă unde ea acţionează deja, a altor firme, cu produse similare, la preţuri mai mici sau egale, de aceeaşi calitate sau cu o calitate superioară, firme care astfel devin potenţiali concurenţi. Primii intraţi pe piaţă îşi creează bariere de intrare. Aceste bariere de intrare pe piaţă înseamnă de fapt punerea în acţiune de strategii care să limiteze intrarea pe piaţă a altor firme, să protejeze firmele deja instalate pe piaţă şi anume :

·                    economiile dimensionale pentru poducătorii instalaţi pe piaţă - economii de scară. În obţinerea economiei de scară, un rol important îl joacă costurile fixe, economia de scară reprezentînd acel interval de producţie pe care costul unitar al produsului scade. Dacă întreprinderile care îşi propun să pătrundă pe piaţă au structuri de cost identice sau comparabile, pentru ele devine absolut necesară realizarea unei

UnităţI bancare

 

 

AlţI factori

 

 

UnităţI de transport

 

 
scări (dimensiuni) de producţie importantă pentru a obţine costuri medii minime.

·                                Costul de transfer de la o ramură la alta

·                                Nevoia de capital

·                                Dimensiunea afacerii

·                                Gradul fidelitate al clienţilor

·                                Excesul de capacitate

·                                Posibilitatea de acces a circuitelor de distribuţie ale unui scalar

·                                Gradul de concentrare al pieţei (distribuirea unei părţI de piaţă la fiecare întreprindere)

·                                Bariere legate de natura activităţii

·                                Bariere legate de distanţa şi de costurile de transport

Ultima forţă concurenţială a lui Porter care acţionează în mediul în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, o reprezintă produsele substituibile.

Produsele substituibile sunt acele produse care se pot realiza cu aceleaşi tehnologii şi în cadrul aceloraşi clădiri sau terenuri. Dacă preţul produsului substituibil în producţie creşte, cantitatea oferită din acel produs scade.

Pentru a evidenţia particularităţile concurenţiale în care acţionează întreprinderea S.A. CRINUL S.A. trebuie să cunoaştem mai întîI pieţele (segmentele de piaţă) pe care aceasta acţionează.

Piaţa de desfacere a produselor din structura de fabricaţie a întreprinderii este piaţa internă - excluzînd producţia în sistem lohn a cărei desfacere este asigurată de către firma cu care S.C. CRINUL S.A. a încheiat contractul tip lohn şi care în general este constituită de piaţa externă din ţara de origine a partenerului respectiv.

Desfacerea este asigurată  în mod direct de la depozitele întreprinderii şi de la cele două magazine proprii ale acesteia şi indirect , prin firmele specializate în distribuţia de produse, prin intermediarii comerciali en-goss-Işti sau prin unităţI de comerţ(magazine) care se aprovizionează singure, direct din depozitul întreprinderii. În acest sens, putem spune că desfacerea în afara Bucureştiului se realizează mai greu, datorită faptului că întreprinderea nu deţine filiale în ţară.

În privinţa principalilor concurenţI de pe piaţa internă, aceştia se împart în:

·                                întreprinderile de prelucrare a firelor şi fibrelor naturale de la Caracal, Suceava, Iaşi şi Lehliu

·                                micii producători interni, dintre care cei ami importanţI sunt; Alfa Design şi Coty Design

·                                firmele care realizează importuri de produse pe care le comercializează apoi în sistem en-gros, în acest sens, principalele importuri ce concurează produsele S.C. CRINUL S.A. se realizează din China, Turcia şi Thailanda

·                                firme care prelucrează şi comercializează produse din fibre sintetice, care fac o concurenţă indirectă produselor întreprinederii CRINUL.

Pentru concluzionare, ca abordare a mediului ambiant şi a întreprinderilor din acest şi firma romanească. în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problematică de maximă importanţă, cu atît mai mult cu cît cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene ce influenţează firma este de natură să îI asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb.

Concurenţa reprezintă o trăsătură esenţială a economiei de piaţă şi exprimă relaţiile dintre agenţii economici, comportamentul lor la actul de vînzare – cumpărare, un raport de forţă economică între aceştia. Concurenţa se desfăşoară după anumite reguli, stabilite în mod democratic, astfel încît să asigure liberateea de acţiune a tuturor.

Privită ca procedeu deschis de comportare, concurenţa reprezintă un puternic factor de stimulare a producătorilor de a realiza productivităţi mai ridicate, costuri mai mici, produse sau servicii de calitate superioară, să investească în cercetarea ştiinţifică, să migreze dintr-o ramură în alta, în funcţie de rata profitului.

Concurenţa face posibil ca prin mecanismul preţurilor, al cererii şi ofertei, societatea tinde să producă ceea ce este dorit de consumatori la costurile cele mai scăzute cu o eficienţă ridicată. Prin aceasta, concurenţa contribuie alături de alte elemente ale mecanismului de piaţă, la repartizarea şi alocarea resurselor de care dispune societatea la un moment dat în funcţie de nevoile reale ale acesteia şi determină producătorii să ofere bunurile şi serviciile solicitate cu un minim de cheltuieli. Astfel, mecanismul pieţei comcurenţiale asigură nu numai alocarea corespunzătoare a resurselor economice, dar şi folosirea lor cît mai eficient, fiind deci regulator al pieţei. Concurenţa acţionează nu numai complex dar şi contradictoriu asupra dezvoltării economice şi a progresului tehnico-ştiinţific. Astfel, pe de o patre concurenţa favorizează acumularea, lărgirea proporţiilor producţiei, reducerea costurilor de producţie, introducerea noilor descoperiri ale ştiinţei şi tehnicii, în producerea de bunuri şi servicii, prin stimulenţi specifici: preţ, profit, pe de o parte, iar pe de altă parte frînează sau împiedică aceste procese, duce la contradicţii, ciocniri de interese şi conflicte şi chiar la risipă de muncă socială, rezultate din concurenţa neloială sau concurenţa excesiva a producţiei în scopul limitării concurenţei.

 

3.2    Analiza acţiunilor promoţionale desfăşurate în 2001, efortul antrenat şi efectele economice obţinute (contracte încheiate suplimentar, volumul vânzărilor realizate pe această bază, numărul şi valoarea comenzilor emise de clienţi, pe această baza)

 

            În contextul economiei de piaţă moderne, firmele nu trebuie să se limiteze la producerea şi distribuţia de bunuri  şi servicii, ele trebuie să desfăşoare o permanentă şi complexă comunicare cu mediul extern, cu piaţa, comunicare care devine din ce în ce mai eficientă, necesită eforturi de cunoaştere şi informare reciprocă mult mai însemnate, mult mai variate.

În acest sens, ele trebuie să stimuleze consumatorii şi să-I informeze în legătură cu avantajele produsului oferit, să “poziţioneze “ cu grijă aceste avantaje în conştiinţa fiecăruia.

Sistemul de comunicaţii al întreprinderii moderne implică utilizarea unor forme variate de informare şi stimulare a consumatorilor, menite să prezinte întreprinderea şi produsele sale şi să provoace o serie de modificări favorabile în menţinerea obieceiurilor de consum ale cumpărătorilor.

            Activitatea promoţională cunoaşte, în perioada actuală, o mare varietate sub raportul conţinututlui, rolului, formei de realizare.

Activităţile promoţionale pot fi structurate astfel:

·                                Publicitatea

·                                Promovarea vînzărilor

·                                Relaţii publice

·                                Utilizarea mărcilor

·                                Manifestări promoţionale

·                                Forţele de vînzare

La nivelul S.C. CRINUL S.A. s-au desfăşurat următoarele acţiuni promoţionale în 2001:

1.                              Promovarea vînzărilor.

În Europa, acest mijloc promoţional a fost considerat întotdeauna “ruda săracă” a publicităţii. Aceasta constă în acordarea de stimulente pe termen scurt, în plus faţă de avantajele oferit de produsul respectiv, cu scopul de a încuraja vînzarea acestuia.Promovarea vînzărilor oferă motivele care stau la baza vînzării imediate a unui produs. Ea caută să-l convingă pe consumator să cumpere acum.

În cadrul S.C. CRINUL S.A. acţiunile de promovare a vănzărilor constau în: reduceri de preţuri, rabaturi speciale, gratuităţI şi prime de fidelitate, prime, comisioane mărite acordate celor care intermediază încheierea unor contacte, acordarea unor credite prlungite comercianţilor detailişti.

2.                              Publicitate, prin care întreprinderea urmăreşte să asigure o cuprinzătoare informare a publicului  în legătuă cu produsele sale, să-l convingă şi să-l determine în formarea actului de cumpărare. Mijloacele publicitare folosite în 2001 au fost:

·                    pliantul pentru prezentarea gamei de produse a S.C. CRINUL S.A.

·                    agendele şi calendarele avînd semnificaţia de cadou publicitar

3.                              Promovarea la locul vînzărilor – publicitate la locul vînzării prin expunerea în cadrul unităţii a produselor fabricate. Această acţiune promoţională acţionează foarte lent şi pe termen lung.

4.                              Acţiuni de sponsorizare a unor concursuri organizate în cadrul unor unităţI deînvăţămînt primar şi gimnazial, acţiuni caritabile în cadrul unor case de copii, fundaţii de întrajutorare a copiilor handicapaţi şi în case de bătrîni.

            Datorită faptului că activitatea de marketing şi acţiunile promoţionale nu sunt abordate într-o manieră mai serioasă în cadrul S.C. CRINUL S.A., fixarea bugetului promoţional se face în funcţie de volumul vînzărilor. Această relaţie strictă între volumul vînzărilor şi cheltuielile promoţionale admite ideea că activitatea promoţională este o consecinţă şi nu cauză a volumului de vînzări înregistrat.

            Evaluarea rezultatelor obţinute prin desfăşurarea acestor acţiuni promoţionale presupune analiza gradului în care au crescut vînzările după desfăţurarea acestora. Pe ansamblu societăţii, efectul acţiunil;or promoţionale mai sus menţionate este aproape inexistent, el nereflectîndu-se în creşterea vînzărilor în anul 2001 faţă de 2000, aceasta avînd la bază contractele lohn încheiate de către firmă cu diferiţI parteneri externi.

            Acţiunile promoţionale desfăşurate în 2001 în întreprinderea S.C. CRINUL S.A. sunt prezentate sintetic în tabelul următor, incluzînd şi efortul antrenat de acestea, precum şi efectele obţinute.

 

TIPUL DE ACŢIUNE PROMOŢIONALĂ

 

INSTRUMENTE DE REALIZARE

 

EFORTUL IMPLICAT

 

FRECVENŢA DE REALIZARE

 

EFECTELE OBŢINUTE

1.Promovarea vînzărilor, pentru stimularea vînzărilor immediate

1.Reduceri de preţuri, rabaturi speciale, gratuităţi şi prime de fidelitate, prime, comisioane mărite acordate celor care intermediază încheierea unor contacte, acordarea unor credite prelungite comercianţilor detailişti.

 

0.1 % din încasările din vînzări ale întreprinderii

În tot timpul anului

S-a înregistrat creşterea volumului vînzărilor de la 9923496 mii lei în 2000 pînă la 16578180 mii lei în 2001

 

 

2. publicitate, pentru informarea publicului în legătură cu produsele sale

·        Agende, calendare, sub formă de cadou publicitar

·        Catalog cu gama de produse realizate

150000 lei pentru tipărirea a 80 buc. Agende şi 500 calendare

100000 lei pentru realizarea catalogului

O dată pe an

Din cei care au intrat în posesia acestora, 3% au devenit clienţii firmei

3.promovarea la locul vînzărilor

Expunerea produselor fabricate într-o vitrină amenajată în cadrul compartimentului de marketing

Vitrina a fost realizată de către angajaţii întreprinderii deci cu un efort redus

Produsele expuse reprezintă întreaga gamă sortimentală a întreprinderii şi sunt schimbate în funcţie de modificarea acesteia

Crearea posibilităţii ca toţi cei care intră în întreprindere să cunoască întraga gamă de produse oferită de aceasta la momentul respectiv.

10% din cei care au văzut exponatele şi-au sporit şi diversificat comenzile către întreprindere

4. acţiuni de sponsorizare

·        Acordarea unor premii pentru concursuri interşcolare

·        Cadouri de sărbători pentru casele de copii şi bătrîni

Costul acestora reprezintă 0.03 % din încasările din vînzări

S-au sposorizat trei concursuri , două case de copii, un azil de bătrîni şi o fundaţie de întrajutorare a copiilor handicapaţi

Cunoaşterea produselor întreprinderii de către toţI cei care intră în contact cu aceste instituţii sociale

 

 

 

 

3.3. Analiza volumului desfacerilor pe total şi structura în anul 2001, căile de distribuţie folosite

 

            Pornind de la produsele finite realizate în întreprinderea S.C.CRINUL S.A. şi anume: tricouri, bluze, treninguri, pijamale, lenjerie intimă, halate , putem spune că întreprinderea acţionează pe o piaţă concurenţială puternică.

            În cele ce urmează vom evidenţia evoluţia volumului desfacerilor pe total şi pe structura de produse principale, atăt valoric căt şi cantitativ, în periada

2001 – 2001.

                     Volumul fizic al desfacerilor (buc.)

 

C

 

1998

 

1999

 

2000

 

2001

1.tricouri

47747

50750

49000

67724

2.treninguri

25860

28500

30000

34990

3.pijamale

13189

18855

27000

31385

4.lenjerie de corp

16796

28105

36000

44099

 




 

 

 

                        Volumul valoric al desfacerilor ( mii lei)

 

C

 

1998

 

1999

 

2000

 

2001

1.tricouri

324680

639348

708834

1459858

2.treninguri

1463676

2660988

4337340

5069316

3.pijamale

528035

13580313

2025000

3940983

4.lenjerie de corp

32601

54552

94392

169340

 




 

 

 

            Pentru a putea realiza o analiză a volumului desfacerilor întreprinderii S.C. CRINUL S.A. în perioada 2001 – 2001 este necesar să cunoaştem evoluţia preţurilor medii ale produselor fabricate.(lei)

 

 

            Preţurile medii de vînzare (lei)

 

 

MODEL PRODUS/ A N I  I

 

1998

 

1999

 

2000

 

2001

1.tricouri

6800

12598

14466

21556

2.treninguri

56600

93368

144578

144879

3.pijamale

40036

72025

75000

125569

4.lenjerie de corp

1560

1941

2622

3480


 

 

Din tabelele şi graficele realizate pe baza acestora, se observă ca volumul desfacerilor în perioada 2001 – 2001 a cunoscut o evoluţie ascendentă, mai accentuată între anii 2000 – 2001.

Această evoluţie ascendentă s-a datorat creşterii productivităţii muncii şi a volumului producţiei marfă fabricate, sporirii gradului de valorificare a producţiei fabricate, precum şi creşterii preţurilor de vînzare.

            Ponderea cea mai mare în volumul fizic al vînzărilor o au tricourile, pe cînd în volumul valoric ponderea cea mai mare o au treningurile, datorită preţului de vînzare mai mare al acestora.

            Printre factorii care influenţează volumul vînzărilor, amintim;

·                                Productivitatea muncii, care depinde de gradul de înzestrare tehnică a întreprinderii, ponderea mijloacelor fixe productive, randamentul mijloacelor fixe productive

·                                Gradul de valorificare al producţiei fabricate

·                                Producţia marfă fabricată

·                                Calitatea produselor fabricate, care depinde de calitatea materiilor prime şi materialelor introduse în procesul de producţie şi gradul lor de folosire şi de modul de realizare şi respectare al; procesului tehnologic. Pentru a putea evidenţia şi analiza ceea ce a realizat în cadrul fiecărei periade de gestiune, orice întreprindere îşi elaborează mai întî o serie de planuri şi programe de livrare – vînzare, pe baza unui efort laborios şi complex, desfăşurat practic pe parcursul întregii perioade de gestiune, aceasta în scopul corelării permanente a  ritmului şi dimensiunilor, a structurii fabricaţiei şi cererile clienţilor specificate în comenzile emise, contractele încheiate sau care sunt formulate în ofertele de cumpărare. Pe baza acestor programe, întreprinderea îşi sigură în acelaşi timp funcţionarea în condiţii de eficienţă.

Evaluarea nivelului vînzărilor se realizează pe baza planului şi programelor de desfacere. Planul global dedesfacere se întocmeşte la nivelul fiecărui an şi cuprinde volumul estimat al vănzărilor eşalonate în timp în anul respectiv. Indicatorii specifici care definesc conţinutul acestuia şi al programelor de desfacere sunt:

·                                Volumul desfacerilor, care reprezintă un element de calcul al volumului producţiei de fabricat

·                                Stocul preliminar de produse finite la începutul perioadei de gestiune

·                                Stocul de produse finite (de desfacere) la sfîrşitul perioadei de gestiune

Valoarea acestor indicatori, existenţa lor simultană şi modalităţile de calcul sunt condiţionate de tipul de producţie realizată, natura produselor, stabilitatea şi continuitatea producţiei, stadiul de evoluţie al produsului,strategia adoptată de firmă, cererea şi oferta de produse similare.

            Indicatorul volumul desfacerilor exprimă cantitatea de produse prevăzută pentru a fi distribuită şi vîndută către clienţI într-o perioadă de gestiune determinată, respectiv lună, trimestru, semestru, an şi reprezintă indicatorul de bază care defineşte nivelul cifrei de afaceri. Se determină penrtu fiecare tip, sortiment sau model de produs şi pentru total producţie , în formă fizică şi valorică, avînd în vedere raportul cerere / ofertă.

Programul de desfacere pe anul 2001 prevedea în cadrul întreprinderii S.C. CRINUL S.A.  următorul volum de desfaceri defalcat pe cele patru trimestre.

 

Cantitativ (bucăţI)

 

TRIM.I

TRIM. II

TRIM. III

TRIM IV.

TOTAL 2001

55000

50000

65000

70000

240000




 

Valoric (mii lei)

 

TRIM.I

TRIM. II

TRIM. III

TRIM IV.

TOTAL 2001

2680000

2500000

3320000

4000000

12500000




 

 

Faţă de nivelul programat, nivelul efectiv realizat al desfacerilor este mai mic şi se prezintă astfel:

 

Cantitativ (bucăţI)

 

TRIM.I

TRIM. II

TRIM. III

TRIM IV.

TOTAL 2001

39672

35921

49145

53460

178198

 

 




 

 

Valoric (mii lei)

 

TRIM.I

TRIM. II

TRIM. III

TRIM IV.

TOTAL 2001

2369598

2135768

2939087

3195044

10639497


 

Înre nivelul efectiv al vînzărilor pe 2001 şi cel programat, există abateri negative, evidenţiate în tabelele următoare:

Abateri cantitative (buc.)

 

TRIM.I

TRIM. II

TRIM. III

TRIM IV.

TOTAL 2001

15855

14079

15328

16540

61802


 

 

Abateri valorice (mii lei)

 

TRIM.I

TRIM. II

TRIM. III

TRIM IV.

TOTAL 2001

310402

364232

380913

804956

1806503




            Gradul de îndeplinire al programului desfacerilor pe 2001, defalcat pe cele patru trimestre este :

TRIM.I

TRIM. II

TRIM. III

TRIM IV.

TOTAL 2001

72 %

71 %

75 %

76 %

74 %


În continuare, vom calcula coeficientul de ritmicitate al producţiei:

K = 100 – g

G = abaterea (gradul de îndeplinire al programului de desfacere)

 

TRIM.I

TRIM. II

TRIM. III

TRIM IV.

TOTAL 2001

28

29

25

24

26

 

 

SITUAŢIA PROGRAMĂRII LIVRĂRILOR DE PRODUSE ÎN ANUL 2001

 

INDICATOR

 

Programat 2001

 

%

 

Realizat 2001

 

%

Realizat faţă de programat

Volumul total al desfacerilor

 

12500000

 

100

 

10639497

 

100

 

85

 -în sistem lohn

10000000

80

8511598

80

 

-prin comenzi ferme şi contracte încheiate

 

1875000

 

15

 

1595925

 

15

 

-cereri neprogramate

625000

5

531974

5

 

 

Vînzarea în cadrul S.C. CRINUL S.A. este organizată pe bază de :

·                                Contract comercial încheiat antcipat la cererea clienţilor

·                                Comandă anticipată primită de la client

·                                La cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazinele şi depozitele proprii, cu alte reţele comerciale publice

Contractele se încheie în urma negocierilor directe dintre întreprindere şi potenţialii clienţi. Majoritatea livrărilor sunt realizate pe bază de contracte de producţie în sistem lohn, cu parteneri străini, acestea reprezentînd 80% din vînzările firmei. Acest tip de contracte, asigură un grad mare de certitudine în realizarea vînzărilor, datorită faptului că desfacerea produselor finite cade în sarcina clientului şi se realizează în general în ţara din care provine acesta.

Un grad mare de certitudine în desfacerea producţiei îl asigură şi comenzile ferme, primite de la diferiţI beneficiari interni – persoane juridice, acestea reprezentînd circa 15 % din volumul desfacerilor.

Restul de 5% îl constituie comenzi neprogramate, care apar în cazul particularilor – persoane fizice şi se realizează din magazinele întreprinderii.

Trebuie să subliniem faptul că livrările către clienţii externi se realizează numai pe bază de contracte comerciale.

Indiferent de modalitatea folosită în desfacerea producţiei, un rol fundamental în extinderea vînzărilor îl au acţiunile de promovare, de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile, modelele şi structura produselor oferite. Aceasta presupune programarea producţiei prin anticiparea comenzilor de vînzări.

În privinţa contractelor realizate pe anul 2001, menţionăm faptul că au apărut şi situaţii de nerealizare a acestora, firma aflîndu-se în litigiu din această cauză cu o serie întreagă de beneficiari. Factorii care au dus la apariţia acestor situaţii de nerealizare sunt:

·                                Defecţiuni apărute la utilaje

·                                Lipsa pieselor de schimb necesare, ceea ce a determinat întreruperi în procesul tehnologic, cu efecte negative asupra realizării calităţii programate

·                                Colaborarea ineficientă între compartimentul desfacere şi aprovizionare în vederea sigurării necesarului de aprovizionat

·                                Numărul relativ mare de rebuturi înregistrat în momentul efectuării CTC, ceea ce a determinat respingerea loturilor fabricate

·                                Colaborarea ineficientă între compartimentul desfacere şi cel tehnic-producţie în vederea determinării corecte a datei de lansare în execuţie, în vederea urmăririi stadiului de realizare al comenzilor şi contractelor lansate în execuţie

·                                Respingerea cantităţilor contractate de către beneficiar datorită neconcordanţei cu clauzele contractuale referitoare la calitatea produselor

Numărul de contracte nerealizate se ridică la 8 % din numărul total de contracte. Pentru care întreprinderea a pătit penalităţi în valoare de 5 % din valoarea mărfii nelivrate. Aceste penalităţI sunt stabilite de către părţi în contractele pe care le încheie. Plata acestor penalităţi a avut drept efect creşterea costurilor de producţie şi ca urmare scăderea veniturilor întreprinderii.

Calculul penalităţilor se realizează pentru cea mai mare parte din contracte, în felul următor:

PenalităţI totale = Qc * P/zi * nr zile întîrziere

unde:

Qc = Cantitatea comandată restantă

P/zi = penalităţile pe zi, care se ridică la 1 % din valoarea contractului

PenalităţI totale = 13543*101075*45 = 6159864 mii lei

Nerealizarea contractelor a dus la reorientarea clienţilor potenţiali către alţi producători, scăderea deci a paletei de clienţI pierderea cotei deţinută pe piaţă şi deci instabilitate.

Abaterile, gradul de îndeplinire a programului de desfacere şi coeficientul de ritmicitate reflectă existenţa unei situaţii nefavorabile. La baza acesteia stau o serie de factori cum ar fi:

·                                Aprovizionarea neritmică, datorită dificultăţilor întîmpinate în aprovizionare

·                                Calitatea redusă a materiilor prime

·                                Nerespectarea contractelor

·                                GreutăţI în desfacerea produselor finite pentru eliminarea cărora se impune eficientizarea sistemului căilor de ditribuţie folosite de S.C. CRINUL S.A.

 

 

3.4. Dinamica stocurilor de produse finite în raport cu limitele estimate pe 2001

 

Analiza volumului desfacerilor presupune şi luarea în considerare , aşa cum

        s-a mai arătat, a încă doi indicatori ai planului de desfacere:

·                                   Stocul preliminat de poduse finie la începutul perioadei de gestiune

·                                   Stocul de produse finite (de desfacere ) la sfîrşitul perioadei de gestiune

Ambele categoriii de stocuri, sunt condiţionate de : tipul de producţie, natura produselor, stabilitatea probabilă în fabricaţie, stadiul în care se află produsul, strategia adoptată de firmă pe linia formării şi deţinerii de stocuri.

Stocul preliminat la 1nceputul perioadei de gestiune reprezintă cantitatea probabilă de produse finite care se prevede să existe la începutul perioadei de gestiune, în scopul satisfacerii cererilor , servirii clienţilor în primele zile ale acesteia (Spî).

Spî = Sex + Q0 – L0 ,

Unde:

Sex = stocul de produse finite existent în depozitul de desfacere în momentul determinării (se preia din fişele de magazie)

Q0 = producţia în perioada curentă care urmează a se fabrica conform contractelor, comenzilor sau cu cerere probabilă. Acest element cuprinde : producţia normală programată pentru perioada care a mai rămas pînă la sfîrşitul anului curent, producţia restantă sau amînată şi a cărei fabricaţie este necesar să se continue datorită cererilor clienţilor şi producţia suplimentară cu vînzare probabilă.

L0 = livrările programate pentru perioada care a mai rămas din anul trecut, care pot fi normale, restante din perioada anterioară şi suplimentare.

Stocul de produse finite la sfîrşitul perioadei de gestiune reprezintă cantittea de produse fiinite programată să existe la încheierea perioadei de gestiune în depozitele şi magazinele unităţii producătoere. Este stocul de produse finite care se formează în perioada de gestiune sub forma stocului de desfacere în scopul servirii ritmice, continue a clienţilor. Formarea acestui stoc este necesară şi pentru a se putea efectua operaţiile la care sunt supuse produsele finite înaintea livrării sau vînzării lor, cum ar fi: înregistrarea, sortarea, etichetarea, marcarea, ambalarea.

Ssf = Spî +intrări – ieşiri

Dinamica efectivă a stocurilor de produse finite – tricouri,  pentru 2001, structurată pe luni, se prezintă astfel:

 

 

LUNA

 

STOC NORMAT

STOC LA ÎNCEPUTUL LUNII

 

INTRĂRI

 

IEŞIRI

STOC LA SFÎRŞITUL LUNII

IANUARIE

13000

34658

14000

12002

36656

FEBRUARIE

13000

36656

12850

13855

35651

MARTIE

13000

35651

13900

14368

35183

APRILIE

13000

35183

10550

11888

33845

MAI

13000

33845

12554

13687

32712

IUNIE

13000

32712

14962

15241

32433

IULIE

13000

32433

10924

15964

27393

AUGUST

13000

27393

12881

16877

23397

SEPTEMBRIE

13000

23397

14874

16745

20526

OCTOMBRIE

13000

20526

16893

16964

18455

NOIEMBRIE

13000

18455

15996

17448

17003

DECEMBRIE

13000

17003

15487

19924

12566








 

In analiza acestor date de observă că punctul de maxim (36656 buc. ) în evoluţia stocurilor de produse finite se înregistrează în luna ianuarie, lună în care volumul vînzărilor este mai scăzut, urmînd imediat după sărbătorile de iarnă.

Punctul de minim (12566 buc.) se înregistrează la sfîrşitul lunii decembrie, datorită faptului că, întreprinderea are încheiate o serie întreagă de contracte care presupun livrarea produselor în ajunul sărbătorilor de iarnă. Este cazul clienţilor – persoane juridice care dăruiesc cadouri de sărbători angajaţilor sau altor persoane din afară , în scopuri promoţionale.

Nivelul stocului de la sfîrşitul perioadei de gestiune, evidenţiază un element pozitiv al activităţii firmei şi anume , eliminarea fenomenului de suprastocare la acest produs, care a caracterizat activitatea întreprinderii pe întreaga perioadă de gestiune analizată, stocurile atingînd niveluri superioare în principal în primele şase luni ale anului.

Strategia elaborată de producător în raport cu stocurile, în raport cu clienţii reali şi cei potenţiali, influenţează formarea acestor categorii de stocuri analizate mai sus, şi trebuie să aibă în vedere următoarele două probleme:

1.prezenţa constant continuă a produselor în stocuri, care să permită satisfacerea cererilor de cumpărare ale clienţilor în orice moment, acceptîndu-se însă şi riscul ca unele produse din stoc să nu se vîndă, suportîndu-se astfel consecinţele

2.admiterea lipsei de produse în stocul de desfacere, la un anumit moment sau într-o anumită perioadă.

Aşa cum se observă din datele analizate mai sus, în cadrul S.C. CRINUL S.A. nu s-a înregistrat lipsă de produse în stoc, fiind astfel asigurată continuitatea şi ritmicitatea servirii clienţilor cu produsul tricouri.

Evoluţia descendentă a stocurilor de la începutul şi pînă la sfrşitul anului, relevă faptul că au crescut numărul de contracte şi comenzi primite, tendinţa în viitor fiind aceea de sporire şi mai accentuată a cererii clienţilor, deci de creştere a posibilităţilor de a încheia mai multe contracte sau de a primi mai multe comenzi.

Determinarea stocului de desfacere pentru tricouri este prezentată în continuare:

Sd = E tpîI * qmz; EtpîI = 11 zile

 

Luna

Producţia medie zilnică

 

Stocul de desfacere

Ianuarie

667

7333

Februarie

612

6731

Martie

662

7281

Aprilie

502

5526

Mai

598

6576

Iunie

712

7837

Iulie

520

5722

August

613

6747

Septembrie

708

7791

Octombrie

804

8849

Noiembrie

762

8379

Decembrie

437

8112

 

 

 

3.5. Analiza modului de organizare a livrărilor de produse şi de servire  a clienţilor în 2001

 

Procesul operativ de vînzare- livrare, ca o compnentă a activitaţii de desfacere a produselor finite, presupune parcurgerea unui număr relativ mare de operaţiuni specifice, prezentate în figura de pe pagina următoare.

Prin realizarea acestora, se asigură onorarea cererii clienţilor,şi înscrierea contra valorii produselor livrate ce asigură transferul ca atare al  produselor finite, de la producători la destinatarii acestora (clienţI finali, intermediari comerciali).

 

Această activitate presupune următoarele faze:

·                    Organizarea minuţioasă a operaţiunilor de pregătire a produselor pentru livrare

·                    Formarea loturilor complete şi complexe, unitare pentru livrare

·                    Întocmirea documentelor de expediţie

·                    Derularea propriu-zisă a acestei acţiuni

 

Desfăşurarea în bune condiţii a acestui proces, necesită cunoaşterea în detaliu a cerinţelor formulate în comenzi şi contracte, referitoare la: tipul de produs, sortiment, termene de livrare, cantitate, calitate. În acest scop, în cadrul serviciului de desfacere se elaborează un fişier al tuturor clienţilor reali în cadrul căruia sunt înscrise toate elementele caracteristice pentru fiecare:

-                     denumirea clientului

-                     adresa completă a acestuia

-                     banca plătitoare şi contul clientului de la această bancă

-                     numărul de le Registrul Comerţului

-                     ce produse se livreazaă în mod curent clientului (denumirea produselor, codul acestora cantitatea)

Se mai elaborează în cadrul compartimentului de desfacere şi un fişier al produselor, ce conţin toate caracteristicile care le sunt specifice (mărime, model, calitate, preţ).

Aceste două fişiere stau la baza elaborarii programelor de livrare detaliate şi implicit a celor de lansare în fabricaţie a produselor solicitate.

Programele de livrare-vînzare cuprind cantităţile concurenţiale, contractate şi cu vînzare probabilă, indicînd şi termenele de distribuţie, Acestea se elaborează pe tipuri de produse, sortimente, pe cale de distribuţie şi destinatari (clienţI finali, intermediari)

Aceste programe stau la baza elaborării celor de fabricaţie, în funcţie de care, în amonte,se întocmesc programele de aprovizionare – alimentare a producţiei cu resurselor materiale necesare.

Programele operative de desfacere pe destinatari, permit urmărirea modului de îndeplinire a obligaţiilor de livrare – desfacere asumate. Aceste programe se elaborează pe baza contractelor comerciale anterior încheiate, a comenzilor emise de clienţi şi acceptate de întreprindere, pe baza estimării privind vînzările suplimentare către clienţii potenţiali. În raport cu acestea, lucrătorii compartimentului de desfacere trebuie să urmărească sistematic stadiul execiuei produselor chier pe faze de fabricaţie sau de calitate.

În cadrul activiţii de desfacere, o atenţie deosebită este acordată recepţiei finale calitative şi cantitative, care se realizează înaintea livrării produselor către clienţi. Orice superficialitate în recepţia calitativă a produselor va avea ca efect:

-                                 respingerea produselor de către clienţi

-                                 imobilizări neraţionale de produse finite

-                                 cheltuieli suplimentare iI mecanice pentru recondiţionarea şi depozitarea pe o perioadă de timp mai lungă a acestora

-                                 blocarea fondurilor financiare şi a spaţiilor de depozitare

Aceste efecte negative se trnsmit asupra activităţii economico-financiare a întreprinderii.

Organizarea livrărilor de produse are o semnificaşie economică deosebită. Ea se realizează din depozitele de produse finite ale întreprinsderii şi poate fi asigurată prin două modalităţI:

-                                 expedierea, cînd destinatarii produselor se află în altă localitate decît cea a furnizorului şi este prevăzut în contractele comerciale sau în comenzile acceptate

-                                 eliberarea, cînd destinatarii produselor se află în aceeaşi localitate cu societatea sau se prezintă din proprie iniţiativă la sediul acesteia

Activitatea de desfacere nu se limitează la urmărirea contractelor, la respectarea graficelor de livrare şi la expedierea produselor. Acestea au în vedere şi un proces continuu de îndrumare şi control al activităţii din cadrul depozitelor de produse finite, de asigurare permanentă a necesarului de mijloace de transport şi de ambalaje, de legătura permanentă dintre serviciul de desfacre şi clienţi. Prin relaţiile continue cu clienţii se asigură rezolvarea operativă a tuturor necorelărilor care apar în livrări, faţă de prevederile din contractele comerciale cu privire la cantitatea, calitatea, termenul, condiţiile de transport şi de ambalare.

De modul în care este realizată activitatea de desfacere, depinde conlucrarea eficientă cu clienţii, dezvoltarea activităţii societăţii, sporirea eficienţei economice a acesteia,

Livrarea produselor către clienţi se face din depozitele firmei. Clientul intern, pentru a-şi prelua marfa din depozit, primeşte o dispoziţie de livrare de la serviciul desfacere în baza căreia se întocmeşte factura. Factura este întocmită în 4 exemplare:” 1 la client 1 la contabilitate, 1 la gestionarul ce a eliberat marfa şi unul la serviciul desfacere.

Alegerea mărfii de către client, pe modele, se face în cadrul compartimentului desfacere, unde sunt expuse toate modelele existente în acel moment la vînzare. După ce clientul admite factura de la compartimentul financiar, merge la depozit de unde preia marfa cumpărată, care în funcţie de calitate este transportată cu electrocare la mijlocul de transporty cu care a venit clientul pentru încărcare.

Documentele care se întocmesc în cadrul compartimentului desfacere al întreprinderii sunt:

-                                 dispoziţie de livrare, în bzaza căreia se întocmeşte factura

-                                 factura elaborată în patru exemplare

-                                 fişa zilnică pentru fiecare model

Există o evidenţă strictă a facturilor emise, ele îndosariindu-se pe număr de factură şi înregistrîndu-se într-un registru cu următoarele elemente:client, valoare, mod de decontare(CEC, chitanşă, ordin de plată)

Documentele menţionate mai sus au o importanţă fundamentală pentru cunoaşterea nivelului desfcareilor, a facturilor emose şi încasate sau neîncasate, comenzilor care au fost soluţionate către clienţi, întocmiorea lor corectă, avînd impact major asupra profitabilităţii firmei.

Pentru clienţii externi se folosesc în general aceleaşi documente la care se adaugă cele de vămuire.

În general, pentru achiziţonarea produselor un client stă în societate între 45 – 90 minute, aceasta deoarece deplasarea la compartimentul defsacere unde i se întocmeşte dispoziţia de livrare, factuira, apoi la serviciul financiar pentru plata contra valorii produselor şi întocmirea chitanţei, reîntoarcerea la serviciul desfacere şi în final deplasarea acestora la mijlocul de transport. Încărcarea necesită un timp mai îndelungat. Cînd apar mai mulţI clienţi programaţI sau neprogramaţI, perioada de staţionare în societate se poate prelungi considerabil. În cadrul fluxului prezentat pentru livrarea produselor, se observă mai multe întoarceri (la compartimentul desfacere pentru a prezenta facura achitată). În condiţiile existenţei unui număr mai mare de clienţi în cursul zilei, se pot crea aglomerări la serviciul desfacere şi la serviciul financiar, pentru plata contra valorii produselor şi întocmirea chitanţei.aceste aglomerări care determină sentimentul dse insatisfacţie la servirea clienţilor, pierdere de timp, oboseală nejustificat, se datorează lipsei de operativitate în realizarea acestei acţiuni de către personalul de specialitate.

Aceste aglomerări pot avea ca rezultat chiar renunţarea la cumpărare de către o parte din clienţI, care se vor îndrepta către alţi producători.

 

 

 

3.6.Sinteza  punctelor forte şi slabe înregistrate în desfacerea producţiei la S.C. CRINUL S.A. în 2001

CAUZELE GENERATOARE ŞI INFLUENŢA ASUPRA REZULTATELOR ECONOMICO-FINANCIARE OBŢINUTE LA NIVELUL ACESTUI AN

 

 

PUNCTE SLABE

 

CAUZE GENERATOARE

 

CONSECINŢE ECONOMICE  NEFAVORABILE

 

MODALITĂŢI  DE CALCUL

publicado por pwffi a las 06:30 · 1 Comentario  ·  Recomendar
Más sobre este tema ·  Participar
Comentarios (1) ·  Enviar comentario
Here’s a tool i found available because it downloadable at https://www.excel-accounting-budget-analysis.comfor proper bookkeeping, accounting functions, including for invoicing, budget analysis, monetary evaluation, practice of profits assertion, balance sheet and plenty simpler and much less time eating for all economic analysis for cutting-edge and future year as well.
publicado por AA, el 20.04.2022 09:07
Enviar comentario

Nombre:

E-Mail (no será publicado):

Sitio Web (opcional):

Recordar mis datos.
Escriba el código que visualiza en la imagen Escriba el código [Regenerar]:
Formato de texto permitido: <b>Negrita</b>, <i>Cursiva</i>, <u>Subrayado</u>, <li>· Lista</li>
img
.Sobre mí
FOTO

Gheciu Florin



» Ver perfil

img
.Calendario
Ver mes anterior Marzo 2024 Ver mes siguiente
DOLUMAMIJUVISA
12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31
img
.Buscador
Blog   Web
img
.Tópicos
» General (3)
img
.Nube de tags [?]
img
.Secciones
» Inicio
img
.Enlaces
» jocuri online
» jocuri cu masini
» jocuri noi
» jocuri atv-uri
» jocuri actiune
» jocuri tari
img img
FULLServices Network | Blog gratis | Privacidad